變陣”，如此等等，少帥楊元慶走到了媒體聚光燈下。

受到媒體的如此追捧，應該感到風光榮耀。但是楊元慶在榮耀之餘，感覺到了一種無形的壓力。壓力來自兩個方面。一方面，正如媒體所關注的，楊元慶能成就楊氏聯想嗎？“後柳傳志時代”，這樣的說法本身就說明了一個問題，柳傳志以他出色的領導能力，使聯想在短短十數年內成長為中國計算機行業的一艘鉅艦，而柳傳志不僅是這艘鉅艦的締造者和指揮者，而且已經成為這艘鉅艦的象徵，整個聯想已經深深打上了柳傳志的印記，柳傳志的觀念已經成為聯想的企業文化精神。楊元慶要管理好聯想，首先必須樹立起自己的威信，將自己的管理理念融入企業的文化之中，需要檢點柳傳志時代的聯想文化。楊元慶有這個影響力和能力嗎？有的媒體在議論楊元慶是否能走出柳傳志的陰影。

另一個方面的壓力更為明顯，那就是轉型以適應市場的壓力。長期以來，PC業務是整個聯想的支柱，但隨著PC業競爭日趨激烈，PC微利時代來臨，聯想必須尋找新的可持續發展的業務。在網路時代，將PC與網際網路融合到一起，將PC化作網際網路的一個組成部分，聯想已經作了嘗試，現在看來還是成功的。但是下一步呢？自2000年聯想拆分，柳傳志和楊元慶就已經透過FM365吹響了全面進軍網際網路的號角，除了網際網路裝置外，還要提供網際網路接入服務和網際網路內容提供服務，聯想要從PC聯想轉變為IT聯想。但是FM365在燒了大筆錢之後不見贏利的希望，成了食之無味、棄之可惜的雞肋。

在這樣的情況下，聯想的未來要往何處去？作為總裁的楊元慶，首先要從具體的PC銷售轉向公司整體戰略的制定。按照楊元慶的設想，聯想下一步要走多元化之路，要從電腦延伸到網路，延伸到相關的領域，比如移動通訊和資訊家電。

楊元慶已經預感到了危機。2000年，聯想個人電腦增長率超過50％，在中國市場的佔有率保持在30％以上，並推出了第二代網際網路電腦天禧Ⅱ和同禧、商用電腦產品，如奔月2800、天璣5000、天璣股龍，以及機頂盒產品等，這一切讓柳傳志和楊元慶都很高興，但楊元慶還是有一種危機感，因為他了解聯想的硬傷在何處，聯想沒有自己的核心技術，很難在國際市場上具有競爭力。從接手聯想集團那天開始，一個問題一直縈繞在楊元慶的心頭，聯想PC發展腳步放緩，靠內部流程降低成本的方法現在看來也走到了盡頭，聯想明天的利潤增長點在哪裡？一直走“貿、工、技”路線的聯想，在柳傳志時代幾乎已經把貿、工發展到了極致，在PC產品日趨同質化的今天，對“技”的迫切需求已然突出。和劉軍、俞兵等幾位高階副總裁的反覆論證後，楊元慶決定在關聯應用技術展開佈局。

有人評論說，柳傳志很幸運，他找到了楊元慶這樣的接班人；柳傳志讓位的時機選擇得很好，在聯想業務蒸蒸日上的時候，光榮地退位，而把聯想下一步的發展難題留給了楊元慶。在這個時候接管聯想，對楊元慶來說是一種機遇，也是一次挑戰。

經過拆分、整合後的聯想集團包括了ＩＴ、無線通訊、ＩＴ專業服務、資訊服務、部件和ＱＤＩ裝置６個業務塊，這些業務塊幾乎覆蓋了所有ＩＴ領域。聯想又新成立了無線通訊事業部，準備殺進手機市場，為組織和個人提供行動通訊終端產品及服務，滿足人們隨時隨地交換及處理資訊的需要。“明知山有虎，偏向虎山行”，柳傳志和楊元慶都知道，在移動市場趨向成熟的時候殺入手機行業，要冒很大的風險，但與風險相伴的往往是機遇，如果能夠成功，會成為聯想多元化道路的一塊里程碑。�

第四章　柳傳志的輝煌與楊元慶的風險（2）

要改變“聯想無芯”的困境，發展技術，要有很大的投入，而且還要冒很大的風險，因為技術轉化為現實生產力需要一個過程，而投資人關心的是收益和市場。像“一鍵上網”功能電腦就是聯想直接針對市場而開發的。但是真正的核心技術開發不僅需要很長的週期，而且應用價值也需要評估。柳傳志明白這一點，所以聯想選擇了“貿工技”之路，而且堅決否定了研製電腦晶片的建議。對企業來說，生存是第一位的，然後是發展，而發展仍然要緊跟市場不能鬆懈。楊元慶當然清楚這一點，他要發展技術也不是有意識要區別於柳傳志時代，而是不得已的選擇。楊元慶知道要冒風險，但是如果成功了就會是對聯想未來的強力支援。聯想根據這一發展戰略設立了研究院，研究院院長賀志強解釋創新的含義說：“真讓聯想做晶片，明天就能動工，但問