系匱�叭綰喂餐��啊�

由於世界的聯絡變得更加緊密，商業活動更加複雜多變，因而工作就必須更加“富有學習性”。在過去，組織中只要有一個像福特、斯隆（Sloan）、華生（Watson）或蓋茨那樣的人去學習就夠了，一切靠上面的人弄明白，其他人只需要聽從“戰略大師”的指揮，這種情況已經一去不復返了。真正能在未來獲得成功的組織，將是那些發現有效途徑去激勵人們真心投入，並開發各級人員的學習能力的組織。

學習型組織之所以可能，是因為在內心深處我們都是學習者。嬰兒不需要人教就知道怎麼學習。實際上，嬰兒不需要人教任何東西，他們天生就是好奇的、優秀的學習者—學走路、說話，以及基本獨立地照料自己—管好自己的事。學習型組織之所以可能，是因為我們不僅有學習的天性，而且熱愛學習。我們大多數人都曾經是某個優秀團隊的一員，在團隊中大家以不同尋常的方式共同做事　—彼此間相互信任，取長補短；大家有著共同的目標，它比每個人的個人目標更大；並且團隊最終取得了優異的成績。我曾見過許多有過這種深刻團隊經歷的人，他們或來自體育界、演藝界，或來自工商界。其中有很多人表示，他們在後來的生活中一直想找回那種經歷。這些人曾經經歷的正是學習型組織。他們所經歷的那些優秀的團隊並不是從一開始就出色　—它是“學會”瞭如何做出優異的成績。

甚至可以說，全球範圍的工商業社群都在學習如何共同學習，都在變成學習型社群。過去，很多產業都只被一個企業主導，這個企業在行業中佔據毫無爭議的領袖地位，像IBM、柯達、富士施樂。但在今天，每個產業中都有數十個優秀的公司，製造業更是如此。中國、馬來西亞和巴西的創新者牽動了美國、歐洲和日本的公司；韓國人和印度人反過來又牽動了中國、馬來西亞和巴西的公司。義大利、澳大利亞和新加坡的公司完成了引人注目的改進，隨後這些企業就產生了世界範圍的影響。

工業社會的進化還產生了另一種對建設學習型組織的需求，從某種意義上說這是更深層的需求。大多數物質生活富足的人逐漸改變了對工作的價值取向：從一種丹尼爾·揚克洛維奇（Daniel　Yankelovich）所說的“工具主義”工作觀，即把工作當做達到目標的手段，到一種更“神聖的”工作觀，即尋找工作的“內在”利益。1“我們大多數人現在每週只需要工作到週二下午，就能掙到我們的祖父輩每週工作六天才能掙的錢，”漢諾瓦保險公司（Hanover　Insurance）執行長奧布賴恩說，“只有當我們把組織機構建設成超越對食物、住房的需要，超越從屬關係的組織，建設成符合人們更高志向的組織，管理中的動盪紛擾才會消失。”　txt小說上傳分享

第1章　“給我一根足夠長的槓桿……我就能用一隻手撬動世界”（2）

此外，現在持這種價值觀的人許多都處在領導崗位。我遇到越來越多的組織領導人，儘管還是少數，但他們都感到，由於工作的社會性，作為組織社會活動的工作場所的性質，正經歷著一種深刻的進化演變；而他們則是這種進化演變的部分參與者。“我們為什麼不能在職場做讓人滿意的工作？”赫曼爾–米勒公司（Herman　Miller）前總裁愛德華·西蒙（Edward　Simon）曾提出這樣的質問。我現在經常能聽到這種質疑的聲音。聯合國前秘書長科菲·安南在建立“全球契約”（Global　pact）專案時，曾邀請世界各地的企業來建設學習型社群，以提高在勞工權益以及社會與環境責任等方面的全球標準。

也許，建設學習型組織的最主要原因是，我們直到現在才開始理解這樣的組織所必須具備的各種能力。在很長一段時間裡，建設學習型組織的努力就好像在黑暗中的摸索，我們只能逐步理解建設這種組織的路徑、技巧和各類知識。學習型組織與傳統靠權威專制的“控制型組織”的根本區別，就在於它對某幾項基本訓練功夫的熟練掌握。這就是為什麼“學習型組織的各項修煉”至關重要的原因。

學習型組織的各項修煉

1903年12月的一個寒冷而晴朗的早上，北卡羅來納州基蒂霍克鎮的萊特兄弟用一架並不結實的飛行器證實了動力飛行是可能的，並由此發明了飛機。但是，面向一般公眾的商業航空服務，直到30多年後才出現。

當一個想法在實驗室中被驗證為可行的時候，工程師們會說：一個新概念被“發明”了。但概念發明以後，還要