則需要管理者針對“怎樣避免下一次的類似失誤？”、“如何才能做得更好？”、“能否再節省一些時間？”……等問題給出答案，並且還需要經得起下一次操作的檢驗。在這樣的思考下，將會促使管理者不斷地改進“A工作的操作要求”，同時“操作A工作的小張”也會因為操作要求的變化而實現個人能力的提高。

由此可見，管理者所肩負“監督責任”必須針對工作，而不是人。

用大野耐一的話講就是：“管理者的工作，就是在努力完成具體任務的過程中，根據情況的變化，隨時給出幫助和指導，以最終實現‘在變化中達成預期成效’的管理目的”。

這一點其實也是在明確，“透過什麼才能體現出管理者的價值”這個問題的答案。

比如：在一個車間裡，不需要車間主任操作機床、搬運產品，甚至不需要車間主任完成具體的統計，如果在遇到問題時，車間主任僅僅說“沒有做好A工作的原因，是因為小張的失誤”，而並不針對如何避免“下一次”給出措施的話，那麼企業支付比其他人還要高的工資來聘用車間主任的意義似乎也就看不清楚了。

監督者的工作，應該被怎樣監督

監督者的工作，應該被怎樣監督？我們依然可以使用上面“車間主任”的例子，來回答這個問題。

比如：在交貨的現場，負責接收原材料的小張需要面對“接受時間”、“擺放地點”、“貨品名稱”、“包裝規格”、“接下來通知哪個工序的人來領取（或者是送到哪個工序區）”……等一系列的問題。車間主任則可以使用看板來幫助小張明確這些問題。

同時，車間主任還可以使用小張的工作記錄（其實可以看作是另一種形式的“看板”），來幫助小張和自己發現問題：哪一次晚了；哪一次包裝規格不符合要求……等。

之後，車間主任還可以繼續幫助小張的學