此才會生產出在市場上有價值的東西。

然而，知識不是經營資源。它是普遍分佈的社會資源。在任何時間段內，它不會永久地成為秘密。古時的聖人曾經意味深長地說：“一人所做之事，眾人皆可效仿。”因此，企業的決定性資源同經營成果一樣都是來源於企業外部。

實際上，經營可以被定義為一個將外部資源（即知識）轉化為外部成果（即經濟價值）的過程。

2�成果的取得是靠挖掘機會，而不是靠解決問題。在解決問題的過程中，我們唯一有希望得到的是恢復正常秩序。我們有希望看到的，最多是幫助企業擺脫對其取得成果的能力的限制。成果本身必須來源於對機會的挖掘。

3�要創造出成果，資源必須被分配給機會，而不是被分配給問題。我們不能抖去所有問題，但我們可以，而且應該可以把它們降低到最低限度，這是毋庸置疑的。

經濟學家連篇累牘地討論企業利潤的最大化。無數批評家指出這是一個含糊的概念，因此是毫無意義的。但是，“機會的最大化”是對企業經營工作的有意義的定義，而且實際上是準確的定義。它暗示企業需要的是有效性，而不是效率。“如何把事情做好”不是企業應該提出的問題，而是“如何找到正確的事情做，並集中資源和力量做好這些事情”。

4�只有保持領先，企業才能創造出經濟成果，而僅有能力是不行的。企業在有意義的領域做出了獨一無二的貢獻，或者至少做出了截然不同的貢獻，它獲得的回報就是利潤；而且什麼是有意義的事情是由市場和顧客決定的。只有提供顧客認為有價值的、並願意掏腰包購買的東西，企業才能賺取到利潤。同時，價值總是意味著領先者出現分化。真正的壟斷企業是一個例外情況，它就像麒麟一樣是一種杜撰出來的野獸（透過政治手段強加的壟斷除外，即政府壟斷）。

第1章　企業的現實（3）

這不意味著企業必須成為本行業的巨人或企業在其涉足的每一個產品系列、市場或技術中都是開山鼻祖。大不等於領先。在許多行業，規模最大的公司絕不是利潤最高的公司，這是因為它在產品系列的發展、市場的供應或技術的應用上無法做到與眾不同，更不用說獨一無二了。第二位或甚至第三位通常更有優勢，這是因為企業可以集中精力應付某一個細分市場、某一類顧客、某一種技術應用，而真正的領先者常常源於這些方面。許多公司認為它們可以或者應該可以在它們涉足的市場或行業內在所有方面都居於領先地位，事實上，這是妨礙它們取得領先地位的主要障礙。

但是，想創造出經濟成果的公司必須在某些為顧客或市場帶來真正價值的方面取得領先地位。企業可能在其產品系列中的一個有限但非常重要的範圍內居於領先地位，可能在服務上、在分銷上居於領先地位，或可能善於在短時間內以較低的成本將概念轉化為在市場上適銷對路的產品。

除非企業擁有這樣的領先地位，否則企業、產品、服務的利潤就會變得微乎其微。企業可能似乎是領跑者，可能佔據相當大的市場份額，可能具有十足的動力、歷史和傳統。但是，利潤非常低的企業、產品、服務是無法長期生存的，更不用說創造利潤了。它只是苟延殘喘。它只是勉強存在，它的存在得益於其他企業的遲鈍。只要市場出現風吹草動，它遲早會被擠出市場。

保持領先的要求對企業經營戰略產生了重要影響。例如，當競爭對手推出新產品或改良型產品時，企業普遍採取的辦法是努力追趕競爭對手，而保持領先的要求使得這種做法變得最值得懷疑。因此，企業希望得到的只是遠離微乎其微的利潤。保持領先的要求還使得“防禦性研究”成為站不住腳的戰略，而在防禦性研究中，企業運用有限和昂貴的知識資源延緩已經過時的產品的衰亡，這種行為通常是徒勞無益的。

5�任何領先地位都是短暫的，而且很可能是曇花一現的。永遠穩坐領先寶座的企業是不存在的。市場和知識都是普遍可及的，而市場是成果的載體，知識就是資源。領先地位只不過是暫時的優勢。�在企業中，能量往往總是呈擴散之勢（物質系統也是如此）。企業往往由領先變為平庸。平庸者離微乎其微的利潤近在咫尺。企業的經營成果一開始是創造利潤，最後最多是賺取與能力相當的報酬。

�這個觀點沒有新意，只是對熊彼特（Schumpeter）的著名定理的重述，即利潤只來源於創新者的優勢，並隨著創新成為例行公事而消失殆盡。那麼，管理者的任務就是扭轉司空見慣的下滑趨勢。他的職