種不同的螺栓呢？因為底特律的設計公司有三組工程師，每一組只對“他們自己的”部件負責。而日本汽車設計團隊只有一個總設計師，整個發動機的組裝程式，或許還有更多，都由這個人負責。而具有諷刺意味的是，每一組美國工程師都認為自己的工作很成功，因為他們的螺栓和組裝都一樣好用。

第2章　你的組織有學習障礙嗎？（2）

當組織中的人們只關注自己的職位時，他們就對所有職位之間因相互關聯而產生的結果缺乏責任感。另外，當結果令人失望時，要找出其原因也會很困難。你所能做的就只剩下猜測，“一定有人把事情給搞砸了。”

障礙2　“敵人在外部”

一位朋友曾講到他給一個參加美國少年棒球聯盟（Little　League）的男孩當教練的故事。有一次，那個男孩在球場的右側外野一連三個高飛球都沒接住，他甩掉手套走進休息區，憤憤地說：“這個破球場，沒人能接著球！”

當發生問題時，我們每個人都有這種傾向：去責怪我們身外的人或事。而有些組織則會把這種傾向提升成為命令，說：“你們必須找到問題的外部責任方，這是個原則。”市場部門責怪生產部門：“我們一直不能完成銷售指標的原因是產品質量沒有競爭力。”生產部門又責怪設計工程部門。設計工程部門再責怪市場部門，說：“如果他們停止干擾我們的設計，讓我們真正發揮出設計產品的水平，那我們就能成為業界領袖。”

“敵人在外部”這一障礙的症狀，其實是“我就是我的職位”觀念的副產品，是這種觀念導致的結果—觀察世界缺乏系統性。當我們只關注自己的職位時，我們就無法看清自己的行動在超越自己職位邊界範圍之外的影響。而當我們的行動所產生的影響回過頭來傷害到我們自己時，我們會錯誤地認為這些新問題是外部造成的。就好像被自己的影子追著，我們無法擺脫這些問題的困擾。

“敵人在外部”的症狀不僅限於組織內部的相互指責。曾經紅火一時的人民快線航空公司（People　Express　Airlines）在最後幾年的運營中，曾推出大規模降價、促銷及併購邊疆航空公司（Frontier　Airlines）等一系列舉措，試圖瘋狂反擊想象中的敵人，即越來越好鬥的競爭對手們。然而，這些舉措並沒有挽回公司日益虧損的局面，也沒有糾正公司的核心問題，那就是服務質量越來越差，對顧客的唯一吸引力最後就只剩下低價格了。

多年來，一有美國公司的市場份額輸給外國公司，人們就會責怪那個國家的低工資，責怪美國的勞工組織和政府管制，或責怪購買別國產品而“背叛我們”的顧客。但是，“敵人在外部”幾乎從來不是故事的全部。因為“外部”和“內部”通常是在同一個系統裡。正是因為這種學習障礙，我們幾乎無法從“內部”找到關鍵的槓桿作用點，來有效解決橫跨“內部”與“外部”界限的系統性問題。

障礙3　掌控的幻覺

眼下，“主動積極”（proactive）是一種時尚。經理人經常宣示：我們要面對困難的問題，掌控局面。一般來說，這種宣示的意義是指我們應當迎難而上，不要等別人來想辦法解決問題，並且要在問題演變成為危機之前把它解決掉。尤其是，主動積極還往往被當做“被動反應”的對症藥，而後者是等到局面失控才採取措施。但是，針對外部敵人的攻擊性行動，真就是主動積極的同義語嗎？

一家曾與我們合作過的地產責任保險公司的管理團隊，有一次就鑽進了主動積極的死衚衕。這個管理團隊的領導者是位才華橫溢的副總裁，主管公司的索賠業務。他曾準備在一次演講中宣佈，不再接受越來越多的律師提請的庭外和解索賠。公司準備擴大自己的律師團隊，這樣便能在法庭中完成裁決程式，而不是總接受庭外和解。書　包　網　txt小說上傳分享

第2章　你的組織有學習障礙嗎？（3）

這時，我們和公司管理團隊成員一起，用更系統的觀點來審視了這個提議可能帶來的各種影響：有希望勝訴的索賠案比例、敗訴案可能耗費的金額、無論勝訴敗訴都會產生的每月直接開銷和管理費用，以及訴訟過程可能持續的時間等等。有趣的是，這種團隊情景推測的結果是，整個成本將會上升。這是因為，考慮到大多數索賠案的初期調查質量，公司可能勝訴的案件帶來的收益，不能抵消訴訟總量增加帶來的成本上升。那位副總裁最後撕掉了自己的演講稿。

很遺憾的是，主動積極往往只是被動反