創新。

只有透過領導力開發，才能創立新的管理體系。各類組織和許多個人敢為人先的行動就是這種領導力的表現。世界各地的組織機構都在進行艱苦的努力，探索對這種領導力的培育之道。大多數走上領導崗位的人都經歷過“適者生存”式的激烈競爭，都學會了如何有效地宣揚自己的觀點，都學會了玩弄政治遊戲，比如如何取悅老闆。以這樣的方式訓練出來的人，如何能鼓勵協作？如何能進行系統思考？又如何能為建設更健康的社會發揮必要的想象力？

首先，我們需要一種新的領導力模式，並把它與組織變革聯絡在一起。在第一版《第五項修煉》中我講過，必須放棄舊觀念，即領導人就是佔據權位而自動出現的；必須擁抱領導的“新工作”，即作為設計師、老師和受託人的新工作。掌握這些新領域的工作技能，對佔據高階職位的人至關重要。然而，學習型組織的決定性特徵，是優秀的領導者廣泛分佈在組織的各個角落，而不是隻處在高位。這個時代的決定性特徵也與此類似，當前的危機不能只由處在等級體系高層的總統和總理們單獨解決，而必須激發社會各個階層人群中的集體智慧和才能，以及承諾和投入。簡言之，新一代領導者的培養，與學習型組織和學習型社群的開發，是同一塊硬幣的兩面：把新的領導力和新的組織文化有力地聯絡在一起的正反饋過程，將給未來的各種社會變革注入強大動力。。　最好的txt下載網

2009年全新擴充修訂版中文版序（2）

其次，我們必須重新發現古老文明中仍然保留的、有關領導力開發的傳統智慧。儒家傳統認為，要成為領導者必須首先學會如何做人：“學而優則仕”。　換句話說，理解領導力變革的第一步，就是領悟到我們的領導力必須透過修煉，透過我們大家都參與的修煉，才能實現。在修煉方面中國有各種各樣豐富的歷史傳統，使這些傳統具有生機活力的學習實踐精神，是未來的變革要求的，必須重新激發。學習系統思考、實踐對心智模式的反思，或進行自我超越的修煉，是沒有捷徑可走的。這些都需要終生的努力。

然而，當前的需要還是有一個重要的不同之處。大多數修煉傳統都聚焦在個人身上，而建設真正的學習型文化所要求的修煉，除了個人方面以外，還必須有集體的方面。建設深度匯談的容量能力（capacity），即依靠集體智慧也同時生髮集體智慧的、真正的共同思考和共同行動，必須在工作團隊中培育；從最基層一直到最高層都是如此。同樣，建立共同願景的容量能力也不是個人的技能，它要求大家真正學會相互聆聽，並且聆聽正在透過我們大家身上發生和成長的東西。我的好朋友木村靖彥（Yasuhiko　Kimura）在日本出家之後，曾去印度修學，並有了開悟的經歷。他領悟到：“這個時代已經不再是個人修煉的時代，而是集體修煉的時代。”這是我們在世界各地學到的經驗：要建設學習型組織，除了個人以外還必須有團隊和更大的網路，來共同對實踐和成長進行不斷的投入。

回顧過去20年的歷程，我對國際組織學習學會（SoL）這個全球社群中發生的理論和實踐的持續演進，深有感觸。這些經歷都反映在我即將在中國出版的一系列著作裡。繼1990年《第五項修煉》問世之後，我們於1994年出版了《第五項修煉實踐篇》，它主要針對在日常管理和領導工作中如何融入學習型組織的實踐，以及如何應對其中的實際問題和挑戰。5年以後又出版了第二本實踐篇，即《變革之舞》，它主要針對保持深層變革勢頭的過程中會反覆出現的挑戰，介紹了成功的領導者在應對這些挑戰時所使用的策略和方法。2000年出版的《學習型學校》（Schools　That　Learn）描述了教育工作者如何應用這些原理和工具，使學校超越工業時代“組裝線”的模式。2004年出版的《體悟當下》（Presence）一書探討的是比較微妙而又略有不同的問題：為什麼在建設學習型組織的工作中都使用同樣的基本工具和方法，有些經理人做出了出色的成績，而另外一些經理人卻收穫甚微？我們採訪了數百名“實踐大師”（其中有好幾位也給增訂版《第五項修煉》中“實踐中的反思”部分貢獻了內容），還有認知科學家、物理學家和創造過程專家。我們得出的結論是：領導力的本質不在簡單的行動和目標，而在一種更微妙的身心狀態，它使領導者與現實有更深層的連通，能夠“感知並促生正在呈現的東西”。最新一本書《必要的革命》，又回到了描述基本工具和核心理念在面對前述“可持續發展”挑戰中的應用