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另外，還有約四分之一的參與團隊成績好於實行“無策略”策略的團隊，而約有10％取得了很不錯的成績。換句話說，成功是有可能的，但是它需要大部分參與者改變思維方式。這意味著我們必須深挖根源，找到大家對遊戲運作情況的通常思考方式（我們後面稱其為“心智模式”）與遊戲運作的真實情況之間的巨大反差。大部分參與者把他們的工作看成脫離整個系統，而去“管理自己的職位”，但這裡需要的恰恰是他們看到自己的職位角色如何與更大的系統互動關聯。

考慮一下，如果你就處在其中的某個職位角色，會有什麼感受。你會非常關注庫存、成本、積壓、訂單和交貨。進來的訂單來自　“外部”。作為多數分銷商和啤酒廠，你被後期出現的不可思議的無情訂單震驚了，這些訂單數量本來應該很大，但一週接一週，訂單數卻又變成了“0，0，0，0”。你的工作就只是根據新訂單發出啤酒，基本不去考慮這些發貨是否會影響下一輪的訂單。同樣，你對自己所發出的訂單會帶來什麼影響，也只有模糊的概念，只求自己訂的貨會在可接受的拖延時間範圍內到達。你對系統的理解大概就像下面這張圖所描繪的那樣。

在這種情況下看此圖，如果你需要啤酒，那麼你就會理所當然地要下訂單。如果啤酒沒有按時到貨，那你就接著下更多的訂單。此時，你的工作就是管理好自己的職位角色，對來自外界的變化作出反應，考慮進來的訂單、到貨的啤酒和供貨商的拖延等情況。

典型的“管理自己的職位”這一做法的缺陷在於，你看不到自己與他人的訂單之間相互作用而產生的影響，這些影響往往被你當做是“外部的”。參與者其實是更大系統中的一部分，而身處其中的多數人都對系統感到迷茫。舉個例子，如果他們發出更多的訂單，他們可能就掃空了供應商的存貨，之後供應商的送貨延遲就會越來越嚴重。那時，如果他們的反應是（像很多人所做的那樣）繼續發出更多的訂單，就形成了一個惡性迴圈，使整個系統裡的問題日趨惡化。

系統中的任何參與者，不管是零售商還是分銷商，都有可能在恐慌時觸發這個惡性迴圈。甚至連啤酒廠，也會因為沒有生產出足夠量的啤酒而造成同樣的影響。最終，一個惡性迴圈會影響到另一個惡性迴圈，從而造成整個生產分銷系統的恐慌。當恐慌的程度逐漸上升時，我曾見過一些遊戲參與者會訂購實際需求量的20~50倍的啤酒，企圖糾正存貨失衡的實際狀況。

要想改善在啤酒遊戲裡的表現，參與者必須重新認清自己影響的範圍。作為一個參與者，你的影響遠遠超出你的職責範圍。你並不只是簡單地向真空中下個訂單，然後透過以太或的變幻法術，就讓啤酒送上門來。你的訂單影響到供貨商的行為，然後他的行為也許又要影響到另一個供貨商。反過來，你的成功並不僅僅是由於你的訂單，整個系統內每一個人的表現都對你有影響。如果啤酒廠沒啤酒了，那麼很快，每一個人都沒啤酒了。除非整個大系統正常運轉，否則你的崗位就會出問題。有趣的是，在啤酒遊戲以及其他許多系統裡，如果你想要成功，其他人也必須成功。最後，每一個參與者都要有這個系統的觀點，因為哪怕只有一個參與者因恐慌而發出大量訂單，恐慌情緒也會在系統裡蔓延和加劇。　。　想看書來

第3章　是系統的囚徒，還是我們自己思想的囚徒？（13）

在此遊戲中，對參與者有兩個關鍵性的規則提示。

首先要記著，你發出的啤酒訂單是因為延遲才沒有到貨。我稱之為“吃兩片阿司匹林並等待”的規則。如果你頭痛並且需要吃阿司匹林的話，你不會每過五分鐘就吃一次，直至頭不痛為止。你需要耐心等待藥物起作用，因為你知道，阿司匹林起作用是要有一段時間的延遲的。而許多遊戲參與者卻每週都在下訂單，直到他們的訂單積壓消失為止。

第二，不要恐慌。當供應商不能像正常情況那樣送來你需要的啤酒時，你再去發出更多的訂單就是最糟糕的事情，而很多遊戲者正是這麼做的。當欠貨數量激增，客戶著急催貨時，你需要剋制力來控制想發出更多訂單的強烈慾望。如果不剋制的話，你和別人將來都會吃苦頭。

這些關鍵的提示總是被多數遊戲參與者忘記，因為他們只有當了解了不同崗位的互相影響，才會變得頭腦清醒。要清楚“吃兩片阿司匹林並等待”這個原則，你必須明白，到貨的延遲是供貨商對你訂貨量變化作出反應而產生的，是系統固