個軍隊成立的20年左右。據我們的觀察，藍血企業疲態的出現一般也是在企業發展到20年左右，疲態表現為執行力低下，官僚主義、形式主義盛行。這不是一般的問題，也不是僅僅讓搞山頭主義的人和搞心術的人從企業滾開這麼簡單，這是一種深層次的精神危機。

在中國的企業實踐中，這種劣文化的始作俑者主要是企業高層，由於企業高層缺乏超越物質之上的價值觀而造成整個企業文化的變質。

我們可以看看一度成為福布斯人物的吳志劍的沒落之路。15歲時，吳志劍初中未畢業即“上山下鄉”，後來入伍當兵。吳在軍隊中進行文藝劇本創作，並曾獲得軍隊文藝獎項。1985年秋，吳志劍湊了800元錢赴深圳創業。創業初期備嘗甘苦，剛到深圳的時候，吳志劍等人曾經寄居戰友的鐵皮房，最後甚至在公共廁所裡過夜。後來吳志劍承包了一個破產的商場，因為抓住發展機遇而迅速致富。

吳志劍掘到第一桶金之後，長袖善舞，由其組建的政華集團無所不做。涉足的領域從所謂的高科技產業、金融、貿易、房地產到交通、輕工、食品。政華集團在頂峰時號稱擁有100多家下屬公司，萬名員工，28億元資產。2000年福布斯排行榜中顯示，吳志劍的個人資產達億美元。

事實上，政華集團的財富有一定的水分，因為吳志劍所涉足的產業基本上是空殼，所以需要實際的資產來保證現金流動。1988年，深圳市政府在全國率先嚐試公開拍賣一批小汽車營運車牌時，吳志劍便搶先拍得28張車牌。吳志劍積極參與車牌競投，最多時期握有的車牌數量高達478張。深圳計程車業自1993年12月深圳政府發放最後一批計程車牌照至今再無增加，無論深圳人口增長几倍，市內車牌還是8505張。而出車“實行一車一牌”，車輛可以更新，轉讓物件無限制。在這種情況之下，深圳計程車牌照價格逐年攀升，這給吳志劍創造了機會。但是，僅有這些車牌，並不能滿足吳志劍的資金需求。於是，他開始用這些車牌重複抵押，從銀行重複套現。

據報道，從1992至1997年，政華集團用車牌作押，共貸款11筆，總計本金四億多元；而所屬的四家計程車公司也用車牌為他人擔保、抵押，總金額一億多元，用於抵押的車牌總數達到785張，遠遠超出實際擁有量。當這些情況被政法機關發現、查處之時，走投無路的吳志劍開始用虛假檔案騙取美國一家上市公司信任，將公司賣給美方。公安部門對吳志劍發出全國通緝令。2002年10月9日，潛逃兩年的吳志劍在北京落網，隨後被移交深圳警方。

我們從這些概要性的描述中可以看出，在中國，執掌一個企業的是什麼樣的人，這個企業就是什麼樣的企業，這樣的企業就會培養出什麼樣的文化。吳志劍為什麼要從一個創業初步成功，可以在此基礎上進一步發展的企業家走向詐騙之路？這種盲目擴張的衝動都來自於唯利是圖的價值觀。這種唯利是圖的價值觀都來自於“我”字太重。中國民營企業的軟肋就在於，很多企業家認為企業是自己的。難道企業不是他自己的嗎？的確是，但是又不能完全這麼想。這樣的認識會產生什麼樣的後果？首先，就是為了自己賺錢，怎麼賺錢怎麼幹，什麼賺錢幹什麼；其次，企業的員工什麼都不是，就是為我打工的；再次，企業決策我說了算，錯了也是我自己吃虧。這樣的境界，不可能做出大企業；沒有堅定的信念做不出大企業。一個企業家，如果沒有超越物質的堅定價值取向，那麼一般都會犯上述三種毛病：唯利是圖、不尊重人、專制。“我”一葉障目，遮蔽住了通往人類終極理想的偉大道路。企業、企業利潤是道路，而不是目的。企業的目的在於社會責任與永恆的道德律，企業負載理念同時傳承理念。而為了道路而行走，永遠都到達不了目的地。企業家需要英雄主義的、志存高遠的理想，這樣才有偉大的事業。可以看到，在中國的民營企業中，居於一線的企業基本是以愛國主義為導向的，而以物質為導向的企業基本居於二線。

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第一節　“我”是企業最大的敵人（3）

一個為了偉大理想而行動的、一個願意為社會、為國家奉獻的人，不一定就會吃虧。恰恰相反，很可能會有意想不到的回報。“藍血十傑”之一的麥克納馬拉是個社會責任感非常強的企業家，曾任福特公司總裁，他因為關注車禍問題而為福特汽車帶來巨大的收益。

上世紀50年代初，他就開始注意汽車的安全問題。他注意到康奈爾大學的約翰·莫爾（J·hn　m··