發現人才，並使他們為己所用。

儘管很多商界領袖不僅把自己描述成一個戰略家和思想家，而且經常使用“重視人才”這個詞來標榜自己。但公司經營者是不是真的重視人才，這不是靠口來說的，而是要有具體的措施和切實的行動的。

法國的拿破崙皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能開路”，這樣的思想使得眾多的人才雲集到他的麾下，為他成就千秋霸業。當公司“航行”在當今的經濟大潮中時，能否羅致人才，為人才提供施展才華的天地，是公司能否被大潮衝得前仰後翻，能否從大潮中撈取寶貝的關鍵。

惜才不是口頭上惜才，而是對人才一片誠心，給人才以施展才華的天地，為他們創造良好的環境，讓人才用自己的才能和勤奮創造出巨大價值，“士為知己者死”的說法看來已經不太合適，改成“士為知己者財”可能更貼切。愛才、用才給公司帶來的就是增財。

現在，有些公司老闆，表面好像對選拔和招納人才十分重視，經常八面撒網，四處招賢，但卻不懂得人才的使用和選拔的辯證關係，不注意給人才創造發揮其能力的環境和條件，似乎人才一到手，財富就會源源來，而實際上是費力不見效。還有些公司老闆，對人才用而不選或只用不選，不是根據需要，不看人才是否符合標準，是否適宜，而是盲目地選才，用時到處抓，不用時也不妥善安排，因而造成了人才閒置，造成用非所學或學非所用的現象。這樣的公司，最終也會在人才的選用上栽跟頭。

公司人才選用的辯證統一關係，還表現在用才對選才具有反作用。其一是公司用才合理正確，就會吸引更多的“潛在人才”積極向上，吸引更多的外才內流，使人才資源充足，為選才創造良好的條件。二是用才不當或不會用才，不僅會削弱現有人才的能力發揮，同時也會給“潛在人才”以消極影響，從而堵塞外才內流的渠道，造成公司才源枯竭，人才匱乏。可見，公司人才的選用是互為條件，相互制約的。

選才並不是一個抽象的概念，而是一個具體的實踐過程。實踐是檢驗公司人才的惟一標準。俗話說：“金子不怕烈火煉。是英雄是好漢，露出兩手看一看。”人才只有經過使用，才能辨別其質劣質優；人才只有經過使用，才能不斷地成長起來。

正確地把握選才與用才的辯證關係，合理地使用人才，這是公司發展的根本保證。石家莊市中山電子公司，原是僅僅有十幾個臨時工的集體單位。總老闆樊修臣十分重視人才的選用。他提出：“人和萬事興”。所謂“人和”，就是要協調好人才選與用的辯證關係，把不同“能量”的人才用於不同的崗位，量才而納，量才而用。中山電子公司兼併了兩家經營不景氣的區屬公司。在自評中發現，發現有些人才並不是沒有能力，主要是原單位不具備他們發揮專業能力的條件。根據對人才的考評，他把中山電子公司的人才進行了新的調整，把原腳踏車修配廠黨支部書記推到中山電子公司黨支部書記的位置上，把原腳踏車修配廠副廠長推到副老闆的位置上。公司中層的配備，也都根據人才的能力做了較大的調整。樊老闆說：“凡進‘中山’門，都是一家人。用人看能力，不看遠和近。”由於中山公司很好地協調了人才選用的矛盾關係，極大地調動了各方面的積極性，使中山公司的經濟效益得到大幅度地提高。

總之，公司要發展，就必須把人才的選拔與使用的關係處理好，正確而合理地使用人才。

渡過創業階段的許多老闆痛苦地認識到自己已無力承擔複雜的經營管理事務了，聘請職業老闆在所難免。然而，伴隨著強烈的失落感，離開日夜廝守的管理崗位，意味著其在公司日常事務中決策權威地位的喪失。這種角色的轉換使許多老闆在感情上一時難以接受，儘管這種角色的轉換遲早會發生。

實際上，老闆的價值在於“做對的事”，換言之，就是老闆的價值在於“把事情做對”。作為一個總老闆，擺脫了具體事務，才有更多的精力去關注其資產的保值增值。認識到這個道理，老闆就完成了對自己的否定之否定。

創業階段，私營公司有不少由夫妻、父子或兄弟姊妹共同經營。在這一階段，不存在用人避親的問題。家庭成員佔據公司的重要位置。然而，一旦公司規模大了，需要二次創業，家族管理的弊端便暴露出來。一方面，家族某些成員的知識、能力不能適應新形勢的需要，他們往往只出於個人利益的考慮，不僅不支援改革，而且阻撓新人進入公司管理層，阻礙公司的進一步發展；另一方面，家族成員的存在對僱員績效評估的公正