散漫也助長了人事的臃腫。一個基本的概念是：私營公司的生存與成長建立於損益表基礎上。高階層私營公司老闆普遍都重視這個概念，但是整個龐大而複雜組織的各級員工，卻往往忽略了或不能體會其重要性。

許多人覺得私營公司的損益狀況，對於他們來說太遙遠了，並且不想為它多費心思。

在業務狀況長期良好，或儘管私營公司已察覺到效率欠佳、損益狀況卻仍然一年比一年好時，一般人更容易有些想法。但是，員工和私營公司損益之間的關係，是分不開的。如果這種關係被忽略了，人事臃腫問題的孳生，便只是時間的早晚而已。

很多私營公司的計劃都以活動而非以目標為導向。制定活動計劃要比在預定的時間內確立特定目標，容易多了，例如，私營公司應當實施一個有明確目標的促銷活動，而不是應當做一個例行公事的促銷活動。不幸的是，活動會耗盡一個組織的活力，卻毫無收穫。

私營公司如何避免暗中滋生的人事臃腫呢？

要正確認識人員氾濫的情形，找出真實的原因。

（2）私營公司老闆必須體會到，目前正是採取行動的大好時機。私營公司必須裁汰冗員，才能吸引住更好的人才。現在就是清理門戶的好機會，好的人才不會憤而求去，特別是私營公司的做法合情合理時。

很多人認為，要吸引優秀的人才到私營公司來，需要為他們描繪一幅令人興奮的藍圖，而藍圖其實是不存在的。

他們也認為：所有的人都極關心辦公室的裝飾，包括他們坐在哪裡，職務是什麼，頭銜如何稱呼。

事實上，很多人是如此，但也有很多人不是如此的。仍然有很多人希望他們有機會發揮潛力，希望有機會自我成長，同是想要以優良的表現來獲得很高的報酬。如果報酬很好，而他們又理解到自己在私營公司穩固的地位，便不至於稍受誘惑便主動離開私營公司。

這些人始終忠於私營公司，是私營公司真正的人才。

儘管良才難求，私營公司還是要檢討一下“為未來儲備人才”這個觀念。富有潛力的員工被儲備起來，如果對他們沒有挑戰性的要求，他們就不能獲得足夠的成就感。而且，太多的日子耗在無聊的瑣事上，也會讓他們感到失望，甚至絕望。

良好的私營公司經營哲學，不只是經營好私營公司的外在形象，而且應當安頓好內部的環境。此一哲學應該反映一個信念，就是組織內的每一個人都應該為私營公司的利潤盡一份責任，同時也應建立一套如何讓員工分擔責任的制度。

已經解除人事“臃腫”困境的私營公司，必須防止事情再度發生。私營公司對此保持警覺，是明智之舉，因為私營公司經營良好時，誰也沒有時間去研究人事“臃腫”的問題，甚至以人事臃腫為榮。

風水總是輪流轉的。私營公司會有風光的時候，也會有面臨挑戰的時刻。能夠利用現有機會的私營公司，不管時機的好壞，都能夠獲得足夠的競爭優勢。

那麼到底要怎麼裁、裁多少、標準在哪裡？

事實上並無定論，這要視各私營公司所定的“最適合規模”的基準而定。

通常私營公司會以大事成本、營業額、用人配置以及人力素質的角度來進行裁減計劃。

人事成本考量

一般私營公司人事費用約佔總支出成本的10％～20％左右，如果超過此標準，私營公司就得精簡，以降低用人成本。

以某知名私營公司為例，該私營公司原有員工接近2000人，每年人事費用高達17億元，而其私營公司每年虧損7億元。依此推算，若能把人事費用降低至10億元的話，則該私營公司就能打平。

由此逆推核算，必須裁減650名人員，所剩下的1300人就是該私營公司所認定的最適合規模。

（2）營業額考量

有些私營公司在裁減過程中，首先會找到一個營業額相近的私營公司為對比的標準。在相同的營業額度下，比較多出的人數，決定裁減剩餘人力；核算每一名員工的平均產值與相比較的私營公司對比後，決定裁減多少人員。

（3）用人配置考量

私營公司在同業間做廣泛性的調查比較而得到適用人數。比如說，人事部在同業間的調查是每150人有一位管理人員，假如該私營公司的用人數超過這一標準，即進行裁減的動作。

（4）人力素質考量

此種方式是依私營公司所設定的標準，把員工評比A、B