際商用機器公司讓他承包電腦終端機的製造業務。這些簡單的終端機並非國際商用機器公司的主要產品。歐林？金計算了一下，他能夠以遠低於國際商用機器公司的成本來生產出這些產品，因為國際商用機器公司要開支龐大的管理費用並有一支高薪員工隊伍。１９８１年，他成功做出了國際商用機器公司的新型個人電腦，他的事業以此為起點迅猛發展起來。

另一個憑藉國際商用機器公司的大力支援而崛起的產業先鋒是旭電。旭電原本是一家小型裝配公司，是楠本在離開雅達利公司之後，於１９７７年創立的。它主要處理矽谷的一些大公司在業務高峰期間無法消化的訂單，其目的是籌措涉足太陽能產業的資金。在奮鬥了幾年之後，楠本將公司５０％的股份賣給了前國際商用機器公司的物理工程師陳文雄，並讓他擔任執行長。當時，承包商一直無法擺脫血汗工廠的壞名聲。陳文雄想用讓旭電上檔次的辦法，使旭電與這種名聲劃清界限。他引進了嚴格的質量控制制度、強化員工培訓制度以及先進的自動化裝置，並希望把日本的管理方法與美國的企業理念和創新精神最有效地結合起來。這一措施果然奏效，一些製造廠開始要他們承包更多的產量和更多的複雜產品。

從“自己幹”到“外包給別人幹”（3）

１９８８年西村的到來更加速了這一趨勢的發展。西村也曾任職國際商用機器公司。他從營運部主任幹到總裁，一直想獲得美國商務部頒發的“鮑德里奇國家質量獎”。１９９１年，旭電果然成為第一家贏得該獎的承包商，１９９２年，又有了突破性的發展。旭電買下了國際商用機器公司在北卡羅來納州夏洛特和法國波爾多的兩座工廠，並且接收了國際商用機器公司在這兩個地區的所有制造員工。國際商用機器公司的做法引發了一股仿效浪潮，其他的一些大製造廠商，如惠普公司和荷蘭的電子巨人——飛利浦公司等，紛紛脫去製造廠商的外殼，將整座整座的工廠和部門轉讓給承包商，並將製造業務外包給他們負責。

當20世紀90年代持續多年的繁榮轉變為網際網路泡沫時，製造業外包一下子變成了良好管理的必要條件。各商學院和工商管理期刊都不約而同地促請企業將重點放在核心競爭力上，將其他業務一概外包。旭電因此成了暴發戶。１９９３年它的營業額僅為９３００萬美元，有１５００名員工，而如今它已經成長為世界級的承包巨人，在全球20多個國家設有30個企業，營業額將近２００億美元，擁有員工６５０００人。廣大公眾並不知道，旭電的規模比矽谷的許多知名廠商，如蘋果電腦公司、甲骨文公司、太陽計算機系統公司等都大，但旭電並不是唯一的超大公司，它也有競爭對手，如SCI、偉創力和捷普公司等，它們都發展得十分迅速，以至整個外包產業的收入從１９９６年的５９０億美元猛增為２００１年的１７８０億美元。

迅猛增長的原因在於該產業具有幾個優點。首先，承包商沒有豪華的辦公室，也沒有複雜精密的研發設施。“知足”的理念（不多也不少的完美平衡理念）強調的是從斯巴達式管理而來的典雅，因此管理費用得以控制在極低的水平。再者，由於承包商握有大量客戶的生產訂單，因而擁有較大的規模經濟，可以用極低的價格採購大量的零部件和材料。由於製造和組裝是他們的本行，所以他們不惜僱用最好的人才，以便研究和開發出更快速、更便宜、更先進的製造技術。他們與客戶密切合作，經常向其提出修改設計的建議，以便在不影響產品質量的情況下，簡化生產過程和降低生產成本。漸漸地，承包製造廠商也成了承包設計廠商，他們在接受客戶的生產任務的同時也承擔了為其進行產品設計的任務。這樣一來，這些客戶就可以集中精力搞好營銷業務。

新加坡有一座典雅的聖荷西大樓，新加坡偉創力公司總部就設在那裡。公司的執行長邁克爾？馬克斯坐在辦公室裡用圖表對我解說製造業目前的變革情況以及承包商試圖也充當設計商的原因。他說，唯一的利潤來自矽片上的聰明元件。產品的成本和售價一直在大幅度地下降，錄放機（ＶＣＲ）的售價從10年前的１０００美元下降到如今的１００美元，而一部DVD的價格在１８個月內就能達到同樣的降幅。5年前，一部手機的價格是５００美元，其元件高達１５００個，如今一部手機僅售５０美元，其元件也只有５０個。馬克斯繼續說道，所有產品都以光速走向商品化，以噴墨印表機為例，製造成本是５美元、後勤成本１５美元，設計、物流和營銷成本５０美元，總共２００美元。製造商若想要生存，就必須建立一個全