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從定義企業的宗旨和使命的角度來看，這裡的中心論題與出發點只有一個，即顧客。是顧客定義了企業的業務，確定了業務的範圍。企業所經營的業務，不是由公司的名稱、規章制度或條例來界定的，而是由顧客購買商品或服務時所要滿足的需求來定義的。滿足顧客的需要，就是每個企業的宗旨和使命。因此，對於“我們的業務是什麼”這一問題，只有從外部、顧客、市場的視角來看，才能找到答案。顧客想要知道的，只是特定的產品或服務會為滿足他的哪些需求，他們只關心自己的價值觀念、自己的需求和自己的實際情況。就是僅僅由於這個原因，任何想要試圖表述“我們的業務是什麼”這一問題的努力，都必須以顧客，以及顧客的實際情況、顧客的地位、顧客的行為、顧客的期望和顧客的價值觀念為出發點。txt電子書分享平臺

第3章　企業的宗旨和使命（5）

當定義企業的宗旨和使命時，“誰是顧客”是首先要回答的，並且也是一個關鍵的問題。但是，這並不是一個容易回答的問題，更不是一個顯而易見的問題。如何正確回答這一問題，在很大程度上決定了企業將如何定義自己的業務。

消費者，即一種產品或服務的最終使用者，就是企業的顧客。但他永遠不會是唯一的顧客，通常至少有兩種，有時甚至有更多的顧客。每個顧客都對經營業務有不同的定義、不同的期望和價值觀念，也會選擇購買不同的商品和服務。

對於絕大多數企業而言，至少都有兩種顧客。例如，地毯工業有建築承包商和住房所有者這兩種顧客。如果要完成一項交易，就必須要使這兩種顧客都願意購買它們生產的產品。對於某一品牌的消費品製造商而言，它們也常常面臨著至少兩種顧客來源：家庭主婦和雜貨店。如果能夠設法增強家庭主婦對某種商品的購買慾，但雜貨店卻沒有這種品牌的存貨的供給；或者相反，如果設法使雜貨店有供給，在貨架上把某種商品很醒目地陳列出來，而家庭主婦卻不想購買，銷售效果當然就可想而知了。

另外，詢問“顧客在哪裡”這一問題也同樣重要。西爾斯公司在20世紀20年代取得成功的秘訣之一，就是該公司發現原來的顧客現在已經在轉向其他領域：農民已經擁有了私人汽車並且開始進城購買物品。

接下來的一個問題就是：“顧客購買什麼產品或服務？”凱迪拉克汽車公司（Cadillac）的員工說，他們自身是生產汽車的，他們的業務部門叫做通用汽車公司凱迪拉克汽車事業部。但是，那個花了7000美元買一部新的凱迪拉克汽車的人，是為了買一種交通工具，還是主要為了體現相應的聲望呢？凱迪拉克汽車公司是同雪佛蘭汽車公司（Chevrolet）、福特汽車公司（Ford）、德國大眾汽車公司（Volkswagen）在競爭嗎？在20世紀30年代的蕭條時期，出生在德國的尼古拉斯·德雷斯塔特（Nicholas　Dreystadt）接管了凱迪拉克汽車公司，他指出：“凱迪拉克汽車實際是在同鑽石和貂皮大衣在競爭。凱迪拉克汽車的買主，購買的不是一種‘交通工具’，而是一種體現‘地位’的產品。”這一回答使正趨於沒落的凱迪拉克公司重新獲得新生。在此後大約兩年的時間裡，儘管當時經濟社會仍然處於蕭條時期，但凱迪拉克汽車公司已經進入了主要的經濟增長期，有了蓬勃的發展。對於絕大多數的管理者而言，當需要提出“我們的業務是什麼”這一問題的時候，可能是在公司正處於困境的時候提出的。當然，到那個時候也必須要提出這一問題。而且，那個時候提出這一問題，的確可能產生某種神奇的效果，甚至可能扭轉那些看來似乎難以挽回的下降頹勢，扭虧為盈。可是，等到一個企業或一個行業陷於困境時才提出這一問題，就像玩俄羅斯“輪盤賭”�一樣，是一種不負責任的管理。實際上，應該是在企業的初創時期就提出這一問題。對於擁有雄心壯志，期望能取得市場領導者地位的企業而言，尤其是這樣。我們的建議是，這類企業最好從明確的企業家精神理念出發，在企業獲得成功的時候提出“我們的業務是什麼”這一問題是最佳時機。

�一種賭者打賭轉動盤上旋轉的小球將停止於盤上哪一個槽內的賭博遊戲。——譯者注成功的實現總是使“促進成功的那些行為”成為“過時的行為”，這正符合一種發展的理念。成功總是會產生一些新的實際情況，而且更為重要的是：總會產生一些自身特有的不同問題。這就是現實。而只有在童話故事的結尾，才會出現“從今以後，他們永遠幸福地生活下去”這樣的完