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�《蘇聯工農業管理》，格雷戈裡比安斯托克、所羅門　M�施瓦茲和亞倫·尤戈著，牛津大學出版社，紐約，1944年。對於這個問題，也許有人會說集權管理沒能促進通用汽車公司的超大型分部提高效率，反而起到了阻礙作用，其實，它們的組織方式實際上並不更有效，但是，這種相對低下的效率妨礙了它一年更新一次車型。一年更新一次車型已經成為汽車行業的慣例，它迫使所有的汽車製造商在激烈競爭的市場中不斷推陳出新。結果，連大型分部集權體制下的各個部門也受到了持續，即使是間接的市場壓力。它們本身並不生產最終產品，因此無法根據市場競爭地位真實地衡量它們的經營成果，但是競爭壓力卻是無時不在、無處不在的，所以，即使這些分部不實行分權管理，也能在很大程度上享有分權管理的效果。

這正吻合理論經濟學的著名論斷：只有在真正的市場中，成本會計體系才能成為衡量生產效率的客觀尺度。如果不存在真正意義上的市場——一個“客觀的”市場，不能被任何受它評價的人操縱——成本會計體系就缺乏一個有效的參照系，就不再可靠，就容易產生*。根據這一論斷，競爭也就是不以市場為最終參照系的成本會計體系，就好比一個可以由玩家按手中的牌隨時更改規則的牌局，它的效率無法和市場間接調節下的成本會計體系相媲美。如果市場競爭不像汽車行業那樣激烈，那麼市場間接調節下的成本會計體系必須輔之以分權管理，才能和市場直接調節下的成本會計體系同樣有效。事實上，汽車市場的情況非常特殊——很少有行業能做到每年更新換代一次——所以，我們有理由推斷：從總體上看，即使集權體制的成本會計體系緊緊依賴於真正的市場，它的效率也不如分權體制，因為後者可以得到成本會計體系和市場的雙重調節。

這一論證很合理，它證明了市場可以充當客觀標準，分權原則是有效的工業組織原則，但是，它使用的主要是反證法，然而，再有力的反面論據也難免有些似是而非。另一種觀點索性直接聲稱，如果通用汽車公司的超大型集權分部改用分權體制，它們的效率可以更高。它們現在雖然可以和分權管理的分部同樣低成本、有效地生產產品，卻還是達不到組織管理效率的一個重要指標：它們無法發掘和培養企業領導人。

培養領導人

這並不表示雪佛蘭和費希爾車身分部的員工得不到提升；大型分部的升職機會也許遠多於小型分部——加薪的機會無疑也更多。同時，大型分部的管理人員比小型分部更有安全感。但是，一個大型分部的高階主管向我提起，他曾建議他的下屬到一個零件分部接受一份工資相對較低的工作。“如果他繼續留在這裡，肯定能得到更好的收入和更多的機會，但是他將失去發展獨立領導能力的機會和重要的商業經驗。最重要的是，他將一直是大型組織中的一個無名小卒。而現在，他必須熟悉各種管理事務，而不僅僅是工程方面。他必須學會做決策，對他的評價將是根據他的業績而不是一個大型組織的業績。如果我的眼光沒錯，他確實有能力，那麼他將很有希望成為分部經理，繼而入主最高領導層。”換句話說，由於大型分部實行了集權體制，它的職員可能直到退休還是一個擁有單純部分知識的專家，他們無法獲得全面的經驗，難以成為領導者，而且也缺乏機會用自己的成績證明自己的獨立領導能力。大型集權分部缺少的正是培養領導人的效率，而這種效率是企業未來經濟效率的希望所在，沒有它，企業就無法妥善解決生存問題——一切機構的頭等大事。

第2章　作為人類成就的公司·第2章（40）

大型集權分部在培養領導人的方面缺乏效率，這一觀點的正確與否無法在統計上達到證明。事實上，筆者寫作本書時，正巧有幾位雪佛蘭分部的主管榮升通用汽車公司的最高領導層成員。但是，通用汽車公司內部有這樣一種印象——無形的，卻也是真實的——最高領導層的成員更多地來自分權管理的小型分部，較少來自大型的集權分部，兩者不成比例。說起在未來10年或15年中有望入主最高領導層的青年才俊，人們總是對小型分部的管理人員青睞有加。雖然在戰時生產中，超大型分部的表現不比任何機構遜色，但是人們卻總愛從小型分部中挑選典型，稱頌管理者的管理技