卻螅�看謂導圩畹徒搗��25％，一般都在30％~40％。從1993年格蘭仕進入微波爐行業至今，微波爐的價格由每臺3　000元以上降到每臺300元左右。1996年末，格蘭仕微波爐實現產銷65萬臺，市場佔有率一舉超過35％。排名第二的松下微波爐市場佔有率是13。5％，峴華則退居第三位，市場佔有率是10。7％。

“價格戰一起來的時候，洋品牌都以為我們在拋庫存，我們也不去爭辯，裝糊塗。等到第二波價格戰打起來的時候，洋品牌發現不對頭了，這時候我們的市場佔有率已經是他們的一倍到二倍了，我們在拼命地向前衝，他們則是萎縮。”俞堯昌說。1996年啟動的“市場佔有最大化戰略”取得意想不到的成功，銷量急速上升導致產能斷檔，格蘭仕不得不一方面採取“三班變四班、人休息機器不休息”的措施，另一方面加緊裝置投資擴產。1997年梁昭賢在制定產銷目標的會上說，“一定要完成目標，生產出來了賣不掉即使是送也要送完”。

三星經濟研究院研究員劉巳洋認為：透過低價拓展國內微波爐市場是格蘭仕早期的唯一選擇。20世紀90年代初，在中國彩電、空調、冰箱行業，透過價格戰，長虹等國內企業成長了起來。格蘭仕很難不受這些經驗的影響。與其被其他企業透過價格戰趕出市場，不如做價格戰的先行者。在上述背景下，格蘭仕確立了透過降價並輔以大規模市場宣傳為手段的中國微波爐市場戰略。

價格戰，並持續價格戰。這被解讀為格蘭仕微波爐稱霸江湖的秘訣。

1997年，格蘭仕開展大幅降價和讓利活動，掀起了城市家庭購買微波爐的狂潮。一年之中，格蘭仕微波爐產銷量由幾十萬臺扶搖直上，逼近200萬臺，佔據國內市場的半壁江山。按照梁慶德的思路，格蘭仕要做到微波爐產品的全球市場壟斷：“做絕、做穿、做爛，在單一產品上形成不可超越的絕對優勢，這叫做鉚足力氣一個拳頭打人。”俞堯昌則這樣評說價格戰：“為什麼我們要這樣做？就是要使這個產業沒有投資價值。”

格蘭仕的多次大規模降價，的確使微波爐利潤迅速下降，規模較小的企業根本無法支撐。俞堯昌坦承，生產規模達到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下；當規模達到300萬臺時，又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本價以下。1997年、1998年，格蘭仕微波爐的利潤率分別為11％、9％，1999年，格蘭仕主動將利潤率調低到6％，此時，中國市場的微波爐企業從100家減少到了不足30家，格蘭仕的市場份額達到70％以上。

1998年5月，格蘭仕微波爐創下高達73。5％的全國市場佔有率。當年，實現產銷規模“全球第一”。

雖然有租借一年的約定在先，但是陸榮發始終沒有再回上海，也是在1998年，曾以“飛躍”電視機享譽全國的上海無線電十八廠賬面資產1。5億元，負債6億元，所有者權益－4。5億元，虧損5。3億元。

陸榮發留在了格蘭仕，1998年，他和梁慶德一起，摘下了懸掛在廠區里長達5年之久的“恥辱牌”。

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第32節：“德叔”豪壯——能人經濟（1）

“德叔”豪壯——能人經濟

格蘭仕微波爐深刻地影響著世界，也改寫了自身的命運。遭逢、恭迎產業轉移與中國崛起的歷史機遇，是梁慶德父子誠摯所言的幸運與幸福。

1998年，當格蘭仕成為微波爐行業的世界冠軍時，梁慶德依然無法狂喜，因為如果“不掌握微波爐製造的核心技術”，充其量也就是個“組裝高手”、“營銷冠軍”而已。變壓器、磁控管是微波爐的核心部件，格蘭仕要想成為行業領袖，就必須想方設法將其掌握、牢固把持。唯其如此，格蘭仕才能在微波爐領域實現總成本領先的戰略目標，從而在市場競爭中佔據更為有利的位勢。

其時，格蘭仕微波爐每年所需的磁控管來自四家公司：松下、三洋、東芝、三星。每一次，格蘭仕向四家公司採購磁控管時，總要為價格問題傷透腦筋，民族感情也屢受挫傷，“為了拿到價格便宜點的磁控管難免要忍受屈辱”。1998年初，時任格蘭仕集團副董事長的梁昭賢與廣州市粵港技術工程有限公司簽訂協議秘密研發磁控管。粵港技術工程有限公司主要從事工業產品生產線的設計及製造，成功地為製冷業、家電業等設計過成套生產線裝置等，格蘭仕與他們的合作一開始並不順利