性，從而促使某些學員不得不密切配合，想方設法避免懲罰。在這個案例中，西點的榮譽與榮譽制度之間並沒有激烈的矛盾，作為一個球隊是要爭取學校的榮譽，同時也要遵守學校的規定。但是，球隊的產生，其本身就有贏得比賽的內在意志，這種內在意志異化了西點的校訓，使之向著加緊訓練謀取勝利同時在考試中集體作弊的方向前進。西點橄欖球隊教練的辯解實際上並沒有觸到組織異化的痛處。

企業經營中也是如此，大企業病就是典型的企業小集團利益壓倒企業利益、對抗變革的表現。三株的總裁吳炳新將毛澤東軍事思想運用於市場營銷，在全國設東北、華北、西北、華南四大“戰區”，四區設立“戰區經理”，由總部協調指揮。並創造了一系列的戰術，如迅速搶佔市場的閃電戰術；先打周邊，鍛鍊隊伍，取得經驗後再打中心城市的戰術；啟動市場，廣告宣傳上集中優勢兵力打殲滅戰的戰術；人員使用上的“擴大民兵預備役”戰術等。這個方略最初取得了很大的成功，三株在全國迅速擴張，但是，這同時也埋下了失敗的種子。

第三節　組織變革與利益集團（2）

三株集團建立伊始，子公司的定位就是集團的外派職能部門，而非利潤中心，管理採用高度中央集權，子公司不必自己找市場，不用考慮價格，集團總部統一計劃，劃撥廣告費和產品。這種經營模式的好處是保證了集團公司利益最大化，資金快速週轉。但隨著集團的急劇發展，因為子公司對經營不負全部責任，子公司內不講效率不問效益盲目投入的現象越來越嚴重。1997年7月，三株不得不實行轉軌，把子公司由執行者變成經營者，進行獨立核算。但習慣聽命於集團指令性計劃的子公司卻像籠中鳥，被關的時間長了以後失去了飛的能力，無法適應市場要求。在管理上，已經成為大企業的三株，同時染上了可怕的“恐龍症”——機構臃腫，部門林立，等級森嚴，程式複雜，官僚主義，對市場訊號反應嚴重遲鈍。各個部門之間畫地為牢，形成壁壘，原來不足200人的集團公司機關一下子增至2000人，子公司如法炮製。對此，吳炳新說：“1997年底，各個辦事處也成了小機關，辦事處主任養得白白胖胖，沒人幹工作，整個三株公司的銷售工作由業務主辦和臨時工來幹，執行經理以上的人員基本上不搞直接銷售。由於管理不善，損失了很多，最終出現了全面虧損。這個關鍵的機構不改革，就要拖死我們，企業不賺錢，還能支援多久？”“典型的企業官僚症：乾的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大覺的；幹部終身制盛行，能上不能下等在三株體現得淋漓盡致。”

組織有組織的目的，否則不能成為組織。組織中的組織，也有自己的目的，每個人也有每個人的目的，這就成為誰能統轄誰、支配誰並且各方利益能否協調的問題。這個問題看上去非常複雜，實際上又很簡單。我們解決這個悖論首先要搞清楚，什麼是利益？除了一部分非常明確的利益之外，還有很多利益是由組織文化決定的。在西點，橄欖球隊獲得榮譽是很大的利益，但是在三株，贏得榮譽可不如賺更多錢的利益大。

在解放戰爭時期，由於大批投降的國民黨士兵加入解放軍，他們帶來了各種舊軍隊的習氣，軍隊需要整頓、強化信念。在這種情況下，解放軍開展了“用訴苦和三查方法進行新式的整軍運動”。本書第一章提到柳傳志上軍校時參加的憶苦思甜活動，就是從那時開始的。這樣的運動，目的就在於讓戰士愛打仗，讓戰士知道如何為人民服務。這就是一種用文化改變個人利益觀念的典型案例。

開展訴苦，在當時條件下是最聯絡實際並最為有效的階級教育。自抗日戰爭開始後，國統區的兵役制度由募兵改為“徵兵”。實際上，在極其腐敗的舊中國根本不可能有現代國家那種全民義務性的徵兵，國民黨政府徵兵的實質就是抓壯丁。有錢人行賄則可逃役，窮苦人才被捆綁押送到軍隊，靠官長的階級壓迫及槍斃逃兵的威脅強令其在營打仗。這些國民黨兵絕大多數也是苦大仇深，一經共產黨進行階級教育，讓他們聯絡受苦的實際，控訴國民黨的階級壓迫，很快就使他們明白了誰是自己的敵人，應為誰當兵，為誰打仗的道理。對當時文化程度普遍很低計程車兵來說，不需要多少高深的道理，一場《白毛女》，一場《血淚仇》，就能使大多數人聲淚俱下，舉槍高呼“打老蔣”。在各解放區都有這樣的事，演出《白毛女》時，部隊要事先收起子彈，免得許多人因臨場激動而開槍，使扮演黃世仁的演員有性命之慮。透過訴苦，同樣一個人，昨天在國民黨軍隊中怕死保命，今天在解放軍中卻一