立核算制，必須要能夠計算收支，為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況。這是劃分阿米巴時的第一個條件。

第二個條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位”。換而言之阿米巴必須是作為一項獨立業務而成立的、擁有最小限度職能的單位。正因為阿米巴是作為一項獨立業務而成立的，所以其領導才有可能鑽研創新，萌生出工作的價值。所以阿米巴必須是獨立完成業務的單位。

就這一點，我想舉陶瓷生產部門的例子進行說明。在京瓷的生產部門中最先被劃分成阿米巴的是原料部門，這是生產工序中最早的一道工序，起著調配原料的作用。在準備把原料工序作為一個阿米巴獨立出來的時候，從“獨立完成業務的單位”這一條件考慮，我擔心是否會將組織結構過於細化。

這是我偶然注意到在當時有廠家向京瓷這樣的陶瓷生產商銷售已經調配的原料。既然有把原料調配當作專營業務的公司，那麼京瓷完全可以把原料的低價採購、調配，並銷售給下道工序的成型部門當作一項獨立的業務。於是我下決心把原料部門劃分出來作為一個阿米巴。

即使在下一道的成型工序，也有很多接受委託加工的工廠。委託加工是委託方提供裝置和材料，受委託方負責加工的業務形式。在京瓷內部如果成型部門採購原料，形成購買，然後將成型的產品賣給燒結部門，形成銷售，那麼完全可以成為一個獨立核算部門。如此將組織結構細分成一個個獨立的業務單位。

但是，阿米巴決不是分得越細越好，如果組織結構劃分過細，那麼就有可能會由於小型組織的亂設而造成浪費。開展阿米巴經營必須符合先前介紹的第一個條件，也就是必須明確阿米巴之間的收支情況，為此需要決定阿米巴之間的定價，還要決定一旦發生質量問題時的對策，在運作上非常繁雜。

而且，即使是個小型的組織，也要讓阿米巴領導感覺到作為一個經營者的工作意義。因此，必須把組織劃分成能夠透過鑽研創新改進業務狀況的單位。如此這般將組織按照業務內容劃分成一個個獨立的業務單位是設立阿米巴的第二個條件。

第三個條件是“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。即使能夠明確計算收支狀況、是一個能夠獨立完成業務的單位，但是如果妨礙公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴，其理由是如果將組織細分成阿米巴後，公司內部的協調機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的使命。

讓我舉例說明。像本公司這樣按定單生產的企業的銷售部門，可以把日益龐大的組織細分成負責走訪客戶獲取定單的接單部門、負責管理運作產品交貨期的交貨期管理部門、負責開出賬單回收貨款的貨款回收部門等等獨立核算的部門。假設整個銷售部門拿到了銷售額10％的佣金作為手續費收入，那麼可以分配給接單部門5％、交貨期管理部門3％、貨款回收部門2％，各自進行獨立核算。

1．把組織細分為事業組成單位（2）

但是，這樣一來作為銷售就無法為顧客提供一貫式的服務。比如與A公司、B公司、C公司等大客戶進行交易時，銷售部門是否只要獲得定單就萬事大吉了呢？其實不然。還有交貨期管理、交貨、應對質量投訴、回收貨款等等。這些職能如果讓其他的銷售阿米巴來承擔的話，京瓷就不可能為客戶提供一貫式的服務，這也就違背了“顧客至上原則”的公司方針，所以不可以隨意地劃分銷售組織。

從這個例子中我們可以認識到，儘管阿米巴可以劃分，也並非是簡單地分得越細越好。只能把它劃分成能夠貫徹公司整體方針的單位，這是建立阿米巴所需的第三個條件。

只有滿足了以上三個條件，才能讓一個阿米巴真正獨立。“如何建立阿米巴組織是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的完成”這句話並不過分。阿米巴的組織建設是阿米巴經營的要點。

時刻不斷地調整組織

把組織進行劃分，一旦建立了阿米巴之後是否就大功告成了呢，絕非如此。阿米巴經營的特點是對於經濟狀況、市場、技術動向、競爭對手等的急劇變化，能夠靈活地調整阿米巴組織，迅即做出應對。企業身處的環境時刻都在發生變化，必須根據市場變化和競爭對手的動態，建立符合當時情況的最最佳化組織。經營者和領導必須時刻檢查本公司的方針和現在的組織是否適應現在事業所處的環境。

在較早之前，京瓷有這樣一個案例。在當時的伊藤謙介社長（現在的相談役）的提議下成立了“物流事業部”。過去，