議接連不斷。

特別在京都，改革勢力強大，戰後數十年一直由共產黨人擔任知事。工人只顧伸張自身權利，絲毫不體諒經營者的煩惱和痛苦。另外，大多數經營者還殘留著戰前的體質，把工人看成是工具，這或許是因為京都沒有遭到美軍的空襲，街道和市民被完整地保留了下來，使得京都的經營者沿襲了陳舊的勞資觀。

這種敵對的勞資關係究竟是在何時產生的呢？回顧人類發展史，認為大概是與以下的背景有關吧。人類在其黎明時期從狩獵採集的遷徙生活轉變為農耕的定居生活，農耕開始之後，人們為了謀求生活的安定，開始儲備糧食以抵禦自然災害。於是就會有一部分剩餘的儲備糧食，這時就出現了富有商業頭腦的商人們把剩餘的糧食運到糧食匱乏的地區進行販賣。

最初，商人們是以個人或是家族的形式經商，隨著買賣越做越大，開始僱傭家族成員以外的工人，這時就產生了經營者與工人的關係。商業隨著時代的推移日漸繁榮，生意越做越大的商人們需要僱傭更多的工人，於是出現了儘可能地壓低工人的工資，以增加自己利潤的現象。這種經營者不斷增多，不知不覺就形成了經營者與工人的對立。

之後資本主義得到了發展，出現了製造業等各種產業，誕生了株式會社等近代公司組織。在此背景下，公司組織日益龐大，較以往更為忙碌的經營者開始任命董事，使其作為一個共同經營者分擔自身的工作和責任，以此對公司的經營進行分工管理。

確實由於增加了分擔經營者工作的董事，對經營進行了分工，所以公司經營的效率得到了提高。但是，其人數最多也就幾十人，包括董事在內的經營層與佔絕大多數的工人之間的敵對關係不但沒有得到解決，相反這種對立日益激化。

工人只顧伸張自身的權利，絲毫不願意體諒經營者的痛苦與煩惱，而經營者也不會主動去了解工人的立場，保障工人的生活和權利。由於雙方都高舉利己主義的大旗，絲毫沒有對對方的關懷之心，所以勞資對立日益激化。

二戰結束之後，在這種勞資對立日益激化的京都，我創辦了公司。員工們或許是由於在這片土地上成長的緣故，大多數人認定經營者和工人是敵對的，絲毫不相信經營者。

當時的京瓷是一家建立不久的小企業，需要全體員工團結一心，才能在激烈的市場競爭中求得生存。在這樣的關鍵時刻，如果由於勞資對立而使企業出現內耗，將使公司難以生存下去。因此無論如何也要消除公司內部的對立，使勞資雙方同心協力。

如何才能解決這一問題呢，我對此感到很苦惱。經過反覆摸索，最終得出的結論是，“如果經營者尊重工人的立場和權利，工人與經營者一樣具有為公司整體作貢獻的想法，那麼勞資對立就會自然而然地消失”。

公司有個體經營、有限公司和股份公司等各種形態，其中如果有“全體員工都是經營者”的公司形態，那麼從一開始就不可能有勞資對立，而且一定是全體員工為公司發展而團結一致的最強大的集體。

4．實現全體員工共同參與的經營（2）

當時我知道在美國的會計師和律師事務所的經營形態裡有“合夥人”的概念，存在著作為共同經營者的合夥人承擔連帶責任地參與經營的形態。我非常希望京瓷的員工都能成為合夥人，但是遺憾的是日本的法律制度中沒有該類經營形態的規定。

即便如此，我還是認為最理想的是全體員工為了勞資雙方共同的目標而能互相合作，並藉助日本傳統的“家族”觀念構建這種模式。這裡所說的家族是指祖父母、父母、子女等所有家庭成員為了自己的家庭而一起努力的傳統型家族。尊老愛幼，大家為家族的興旺發達而歡欣鼓舞，形成一個命運共同體，互相關心，為了對方可以不惜一切，是一種充滿愛意的家族關係。這就是我所追求的“大家族主義”。

如果公司能夠成為如同一個大家族般的命運共同體，經營者和員工能像家庭成員般地相互理解、鼓勵、幫助的話，那麼，勞資雙方齊心協力的公司經營是可以實現的。另外，即使面臨嚴峻的市場競爭，雙方一起為公司的發展而努力，經營也會自然而然地變得順利。我把這一想法稱為“大家族主義”，並把它作為公司經營的基礎。

我在勞資對立被認為是理所當然的當時的日本社會，就希望在經營者與員工之間構築家庭成員般的人際關係，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的公司。

用經營理念和資訊共享提高員工的經營者意識

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