9年歲末，肯德基宣佈，自1999年12月27日始，在持續28天的時間內懸賞1　000萬元，在全國首次推出以現金和優惠券為獎勵形式的千禧尋“堡”藏的讓利活動，讓消費者邊吃漢堡邊尋寶。

於是，一牆之隔的麥當勞迅速在1月12日推出紅運“當”頭、年年有“魚”活動。活動規定，在1月12日至2月15日期間，凡購買價值元的麥香魚超值套餐就送總值超過127元的年年有“魚”優惠券，麥香魚也從元降至元。又是一個大讓利！

兩家餐廳就這樣你來我往面對面、背靠背地明爭暗鬥起來。繼“鬥雞”比拼之後，2000年夏季兩家又在北京、深圳、廣州、成都等地打起了冰激凌戰。

在1999年，麥當勞憑藉其價格僅為2元的圓筒雪糕，在快餐行業的冰激凌銷售中一直壓倒肯德基。針對這種狀況，肯德基在2000年推出了模仿意味甚濃的脆皮甜筒，並定出與麥當勞相當的價格，這一招與麥當勞推出麥辣雞翅時運用的策略如出一轍，而且取得了令人滿意的銷售成果。

7月上旬，麥當勞在北京宣佈把圓筒雪糕的價格由2元大幅降低至1元，同時推出“1元冰涼價”的廣告。不到兩天，肯德基馬上還以顏色，在廣州、深圳等地的報紙上打出醒目的“1元心動價”廣告，宣佈把脆皮甜筒的價格降低一半也賣1元，同時推出雞翅產品買二送一活動，抗擊麥當勞的買雞類產品送雞翅活動。

新一輪的“麥肯”大戰又開火了。

這個明顯不掙錢只掙人氣的冰激凌暢銷品，在連續近5個月的銷售中簡直成了熱門貨。沒人對這場降價戰有所質疑。“麥當勞”和“肯德基”之間的“鬥法”一直是消費者比較願意看到的“風景”。這與當時其他行業降價大戰引發的軒然大波形成了鮮明的對比。

2001年8月，肯德基、麥當勞雙方本已異常激烈的競爭又上了一個層次。在武漢，消費者拿著麥當勞的優惠券到肯德基去消費，只要肯德基有同類的產品，肯德基也予以優惠，而隨後麥當勞宣稱，“對於同行業內的餐廳優惠券，如果麥當勞有同類的產品，則都可在麥當勞餐廳使用。”

“這麼做只是為了讓消費者100％滿意。”雙方似乎心照不宣都堅決否認這是針對對手的競爭手段。真是司馬昭之心，路人皆知。兩家看似聯手便民，實則明爭暗鬥。最直接的是， 收上優惠券後，可以讓顧客不再跑到競爭對手那裡去用餐消費了。

不管肯德基、麥當勞之間的競爭誰輸誰贏，但它卻詮釋出了洋快餐經營成功的理念所在：永遠都要努力保住自己的市場份額，永遠都在努力超越對手。

門店數量懸殊　時間上賽跑

自中國改革開放後，印象中總是中式快餐向洋快餐學習、挑戰或叫板。作為洋快餐的麥當勞和肯德基之間，一直是不動聲色、我行我素，似乎大家各自忙各自的。但為什麼在肯德基進入中國12年、麥當勞進入中國9年後雙方卻打起來了？。　最好的txt下載網

2。4　快餐，誰是“中國第一”？（4）

眾所周知，作為快餐，穩定的產品價格一直是其經營持續穩健的象徵之一。肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間裡是基本持平的。從1999年開始，由於雙方的產品日益雷同，開店的數量不斷增加，競爭更加公開化。雙方總是你推出一個產品，對方就隨後也推出新的產品，你降價促銷，對方也隨即降價促銷，甚至促銷券都可以在雙方的餐廳裡通用。同時，廣告上的口水戰也是愈演愈烈。

要打價格戰，規模擴大、成本降低是必不可少的條件，因為商家無論使用何種戰略戰術和手法，都不能違反商品經濟的本性—有利可圖。價格戰是有形的，背後的規模戰才是無形的。

在打“鬥雞大戰”和“冰激凌戰”時，雙方的力量還並不像2008年這麼懸殊。截至2000年4月，肯德基有門店320家，而麥當勞有260家。但在北京，麥當勞的門店數量一直多於肯德基，也就是在“鬥雞大戰”時，北京麥當勞的門店已達56家，而肯德基僅有32家。

從1999年開始，肯德基在中國的開店速度明顯加快。等到“冰激凌戰”時，肯德基一年時間內在北京的餐廳數量增加到將近60家，擴張速度之快當時令業內人士為之驚舌瞠目。而如此大規模、高密度地增開新店，在肯德基進軍中國市場後，還是第一次。其用意不言而喻—在北京每個角落中以便捷、規模比高麥當勞。

由於比肯德基進入中國晚三年，幹勁十足的