遣部隊。

在本田，僱員們被鼓勵去進行試驗，去犯錯誤。在職業生涯的晚年，本田曾經說：〃回頭看去，在我的工作中，我覺得自己除了犯錯誤之外沒做成什麼別的事，很多失敗，很多遺憾。但是，有一件事我很自豪：儘管我不斷地犯錯誤，但我所犯的錯誤或經歷過的失敗從來不會是出於同樣的原因，同一個錯誤我從不會犯兩次，我一直在儘自己最大的努力，成功地提高自己的能力。〃

在本田，新車的開發工作是在平臺團隊的原則上展開的。首先設定一款新車型的一般引數，然後組建平臺團隊，設立專案負責人，他將被授權負責整個專案，並儘可能少地受到上司的干涉。在最高管理者提出不滿意時，專案負責人還將有權進行反駁。

大多數汽車製造商都在從某種程度上學習過本田，但是，克萊斯勒將他們從本田學到的知識付諸實踐，而具體實施這一切的，就是鮑勃·盧茨。

克萊斯勒建立了自己的平臺團隊，將工程、設計、生產、財務和營銷等各方面的人員集中起來。這樣做的目的是加快新車型的開發……這是美國人一向遠遠落後於日本人的一個領域……並消除自上而下的開發專案當中常見的舉棋不定和混亂局面，以及高階管理者的馬後炮。

1988年初，克萊斯勒公司的本田研究團隊向米勒和格林沃爾德報告了其研究結果，後者認為，這一研究結果蘊含著一個值得下大力氣的機遇。如果克萊斯勒能採納本田的平臺團隊生產體系，李·艾科卡將被置於一種困難的境地，他將不得不放棄相當大一部分的權力。

但是，艾科卡正式同意了平臺團隊的提議。他保留了進行干預的權力，但是，為了這一大膽的創舉，他交出了大部分自己用畢生的精力所取得的權力。

儘管艾科卡認為，在20世紀80年代末，日本汽車製造商的競爭手段稱不上是正大光明，但是他不會因此而阻止克萊斯勒從本田的做法中受益。在他職業生涯的這一重要關頭，艾科卡還應用了他從本田宗一郎那裡學習到的第二點經驗，那就是賦予年輕經理們更多的控制權是很重要的。

克萊斯勒在1987年收購美國汽車公司之後，艾科卡決定，要保持該公司設計團隊的完整性……此舉受到盧茨的推崇。美國汽車公司的設計團隊已經在開發吉普系列，因此，艾科卡讓他們另外也負責克萊斯勒的皮卡車。

在被收購之前，美國汽車公司曾經透過很少的資源取得過很大的成績，這讓克萊斯勒的高管們很想知道，他們究竟是如何做到的，而讓他們繼續保持一個完整的團隊將有助於瞭解這一點。

其中一個原因在於弗朗科伊斯·卡斯塔因，他是雷諾公司的高管，像奧迪的皮耶希和本田的CVCC工程師們那樣，他讓這個團隊養成了在賽車設計的濃厚氣氛中的工作習慣。在整個20世紀70年代，卡斯塔因一直在負責雷諾的一級方程式團隊，那是一個規模小、跨功能的設計平臺團隊，每個人都要涉及到其他人的工作。

〃根據他以前在設計部門的職務，他將成為一個關鍵人選，幫助我們將從本田學到的經驗付諸實踐，〃盧茨有一次寫道。

克萊斯勒的設計部門原來是由一系列獨立的單元組成的：車身設計、底盤、動力系、電氣等。卡斯塔因和盧茨將原來按部件劃分的設計團隊進行了分解，重新形成了一些單元，他們將不僅負責零部件，還要負責整車。

但是，授權給卡斯塔因和美國汽車公司團隊，這引起了克萊斯勒公司驕傲的設計人員的憤恨。對於盧茨為什麼沒能成為克萊斯勒公司的CEO而進行的推測中，有一部分原因就在於，過多的權力被賦予了卡斯塔因這個從美國汽車公司來的外來者，從而在牢不可摧的克萊斯勒設計部門中引發了人們的憎恨。艾科卡曾經收到過很多克萊斯勒設計部門的老員工們寫的匿名信，對盧茨和卡斯塔因的所作所為進行抱怨。

多年以後，一位不願意透露姓名的克萊斯勒工程師給行業出版物《汽車新聞》寫了一封信，談了自己對那段歷史的看法：

〃來自福特公司的鮑勃·盧茨和美國汽車公司的那些流亡者幾乎是同時來到克萊斯勒的。為了避免重蹈邦基·克努森從通用汽車公司跳槽到福特公司時的覆轍，盧茨和卡斯塔因私下達成了同盟。他們開始說艾科卡的壞話，肅清很多克萊斯勒老員工身邊的人，把自己的人安排進去……〃

〃在幾年前有決定性意義的那一天，卡斯塔因正在同他的密友們開會，有訊息傳來說，鮑勃·伊頓將接替艾科卡的職位。你幾乎聽得到當時跌落了