③公司或許有這樣的要求：在老闆的培訓上不能搞繼承製。

④公司也許有這樣的傳統：任何設計的更動必須先送生產和銷售部門徵求意見，然後才能拿到工程部門去執行。

弄清楚這些規則是必要的，因為在許多情況下，一個正確的決策往往需要更改一些已成慣例的做法。除非老闆對他想要改動什麼以及為什麼要改動等問題已考慮得十分清楚，不然的話，他就會在同一個時候冒既想改動又想維持習慣的風險。

規則其實就是決策的基礎，而決策就是在這一規則的框架裡做出來的。那些價值觀念可能是道義上的，也可能是文化上的。它們也可能與公司的目標有關，或者與公司結構的某些現行原則有關。這些觀念綜合起來就構成了職業道德規範。這些規範不能幫你決定應該採取什麼行動，但卻可以幫你決定什麼事情不可以去幹。私營公司老闆常常以為“己所不欲，勿施於人”是一條為人的準則，其實他們錯了。這條為人準則只告訴人們什麼事情不可以幹。廢除不能被人接受的行動方案本身就是進行決策所不可缺少的先決條件，不然的話，將會有太多的行動方案可供選擇，會搞得你無法採取行動。

老闆在確定決策目標時切記不要違背規則，但同時也不能過於謹慎，而應抱著“大膽假設，小心求證”的態度，對決策目標的可行性進行徹底分析，把握尺度。

用上一根長線釣大魚

用最通俗的話形容經營應有長遠目標，即是“善放長線，才能釣大魚”。在國際化經營中，國內前沿公司始終把提高產品的市場佔有率列為最優先的目標。在眼前利益與長遠利益矛盾時，常常是不惜犧牲眼前利益，盡力爭取長遠合作和長遠利益。他們時而壓價經銷產品，時而殺價推銷裝置，目的只有一個，就是擊敗競爭對手，擴大乃至壟斷市場。在有這些公司產品的市場裡，銷售額有增無減，不斷膨脹。市場競爭，重在爭奪市場。在對外貿易中，我國的公司要把爭奪市場放在首位，以追求長遠利益為目標，提高市場佔有率。

我國某省有A、B兩個橡膠廠，幾乎同時接洽一筆外貿生意——巴基斯坦某廠商想加工一種異型輪胎，但數量只有5套，出價比普通輪胎高1倍。

A、B兩廠幾乎同時算賬：達到對方設計要求，難度很大，即使技術不成問題，也難為5套輪胎特製模具；投資至少2萬元；而銷價僅比普通輪胎高1倍，他們的結論完全一樣，這筆生意很費事，要賠本，再精打細算也要賠1萬元。

A廠把算賬結果告訴客人，要求加價。客人一再解釋：他們因預算所限，無法加價；只要這5套輪胎可用，他們將大量訂貨。

A廠認為對方的話可以理解，只是覺得萬一這5套輪胎不能用，自己虧的錢不就白虧了嗎？以至於再三討價還價，雙方都是各執己見，結果生意告吹。

B廠得到這訊息後，未說二話，答應與客人拍板成交。客人反倒覺得成交過於順利，似乎不大放心，便說：“一定要按圖紙要求生產，按我們規定時間交貨。”B廠廠長認真地說：“那自然，我們可以在籤合同時明確寫上雙方的義務和權利，以及違約罰款條款。”

“你們不怕虧本？”客人笑起來了。

“我們不怕！”B廠廠長也笑道，“為了雙方的友誼，我們願意虧點本。”

合同簽訂後，B廠認真組織生產，全面履行合同，按時保質交出了客方所需貨物。

客方試用後認為可用，便與B廠首次批次訂貨8000套；後又增加1萬套。

從此，B廠這種輪胎除經銷巴基斯坦，還走俏十幾個國家，廠名遠揚，財源滾滾；A廠廠長瞠目而視，悔不當初。

全方位地考慮問題

制定目標，要考慮周全，長短虛實都要想。公司的經濟活動具有連續性，它的現狀是歷史的繼續，未來的開始。因此，在目標市場分析面前，成功的公司注意保持戰略頭腦，力爭站得高一些，看得遠一些，不計一時得失，根據公司的長期發展目標來選擇現實的目標市場。

國內某服裝公司，1989年成立時，就下決心要在婦女流行服裝市場上佔據一席之地。12年來，它始終圍繞著公司的長期發展目標選擇具體的目標市場。公司建立初期，當時只是幾個人組成的縫紉組，就根據中國女裝仿歐美式樣的特點專門裁剪、縫製法式流行女裝。60年代初，日本婦女掀起西服熱，它便專門承包、定做女式西服，由縫紉組發展成為小型服裝廠，在社會上開始站住了腳。從此，它不再侷限於跟在其他公司後面“