企業的而不是關於企業的某些部分的。

把“我們的業務是什麼”和“我們的業務應該是什麼”的問題，與目前的目標、結構、工作安排、現有資訊所依據的基礎相比較來看，人們可能會對目前的企業形成不同的看法。目前對未來關鍵人員的選擇標準，與過去對目前的關鍵人員的選擇標準也是不同的。

有這樣一個簡單的例子可以說明問題：有一家制造電氣裝備的大型公司。傳統上，該公司從事蒸汽渦輪的生產，並長期處於領先地位。在第二次世界大戰期間，它又涉足噴氣發動機的生產。在最初看來，這種產品只是飛機的一種發動機，雖然事實上噴氣發動機——氣體渦輪與蒸汽渦輪一樣，也可用於生產電力。以後，該公司又進入了原子能領域。由於這三種發電裝置各有不同的技術起源，而且在開始時又各有不同的市場，所以組成了三個獨立的業務單位。但是，對顧客即發電公司來講，這三種裝置只不過是發電的三種不同手段，把其中的任何兩種組合起來，就可以形成一個完全的電力供應系統。但是，該製造公司現有的參謀服務人員卻沒有看到這一點，或根本就不可能看到這一點。他們的職責畢竟在於為這三個事業部（蒸汽渦輪、噴氣渦輪和原子能）的作業管理當局提供服務。經營這些事業部的人都把自己的產品看成是主要的發電裝置，並期望在電力生產的成長中獲得最大的份額。於是，公司專門組織了一個任務小組向高層管理團隊提供有關未來市場的新思想。這個小組最後指出：這三個事業部是從事同�