他有什麼委屈呢？

陳重的公司是家族企業，從中高層到財務、銷售等部門，都有他的親戚，除此之外，在小趙的部門還有跟隨陳重時間比較長，資歷比較老的老業務員。

年輕的小趙儘管夠專業、有能力，但來到陳重的公司後總覺得力不從心。一是手下的人動不動就越級彙報，而陳重卻似乎並不在意這些，也樂得聽取來自基層的意見，有時還直接給他們安排任務。二是小趙針對公司產品的鋪貨率、陳列位置、虛假報表等問題，也使過一些狠招，比如達不到一定的完成率就罰款等。可是。公司的幾個老業務員嘴上回答〃沒問題〃，實際上根本不聽從安排，一些老問題是屢犯屢說、屢說屢犯。

◇。◇歡◇迎訪◇問◇

第8節：第2課　怎樣使企業中層儘快成長起來（2）

為此，小趙想提高懲罰代價，但報給陳重和直管副總審批的時候，他們都以〃懲罰太重，效果可能適得其反〃而退回了小趙的申請。小趙也向陳重反映過想開除公司幾個老業務員的意見，除了幾個沒什麼厲害關係的人被批准之外，另外幾個和陳重有親戚關係，〃君臣情誼〃比較重的人，都被留了下來。

面對如此局面，小趙的威信、業務上的執行自然大受影響。可是，小趙的不長進，難道作為公司老總的陳重就沒有責任嗎？

檢修·思路

權力曲線

人們往往會認為，中層的職責就是對企業戰略的執行，但這並不完全正確。事實上，中層的執行會受到許多限制……在絕大多數的企業裡，對中層的考核經常要〃看老闆臉色行事〃。甚至，人力資源部會有專門人員負責對企業中層主管進行審查、評定和考核。

對於一個處於成長初期的企業（即在上圖的AB段）來說，其管理權一般都會高度集中，往往就掌握在老闆一個人手裡；在進入快速成長期（BC段）後，企業一般會經歷一個放權過程，判斷指標是一個經營年度中更多的決策將由副手及中層做出。

這裡的B點是非常關鍵的。在一般的企業老闆看來，企業之所以能夠進入快速成長期，正是因為自己的決策或選擇的正確，而他的下一個選擇是，在進入快速成長期後開始放權給中層。

然而，在B點之後放權，情況很可能並不像老闆們想像得那麼好，因為，中層一樣會認為自己為企業走上快速發展的道路立下了汗馬功勞。因此，在BC階段，也就是被老闆們說成〃忙瘋了〃的那個階段，如果企業高層沒有良好地規範，並以身作則，將會帶來災難性的後果……更可怕的是，在B點附近，不少的企業老闆尚不能清楚地認識到這種後果！

在〃老闆我功勞最大〃的意識下采取的放權，自然還是以老闆自己為中心的，結果只能是這種放權根本維持不了多久……我們可以看到，企業的權力在C點附近又傾向於集中，其原因有以下兩條。

第一，就是我們剛才說的災難性後果，中層是在企業進入快速發展期後才開始得到權力的，而且他們一直被灌輸〃功勞歸老闆〃的概念，因此他們很容易會認為，〃企業只是老闆自己的，永遠不是我們的〃。

於是，中層主管此時只會有以下兩種選擇：要麼使勁為自己撈取利益，要麼甘於碌碌無為。而後一種又會引發老闆對他們的不滿，開始收回本來已下放的權力。

第二，老闆們同樣也在小心翼翼地觀察著中層的表現，並且大部分人都習慣用自己的眼光和標準去看待中層的行為。

我們經常見到老闆們盯著中層做事，出個小問題就呵斥一頓。其實老闆也會想，〃我幹嘛這麼累？〃於是，他們不久就會〃把職責和權力收回自己手裡算了〃。

此時，企業進入了業務平穩期，大部分事務依然靠老闆的全權決策；老闆的確很想讓業務水平再上個臺階，可就靠自己一個人，太難了！於是，企業不久就會重蹈覆轍……〃由於企業的個人化色彩太重，最終人去業亡〃。

然而，企業的權力不是那麼純粹地集中，或始終向集中方向發展的，其間必然會經歷老闆、中層及其他人（如老闆的親屬）參與的鬥爭，於是，從短期看，權力集中的曲線是忽上忽下的……老闆的好惡所致，權力的散與合在幾天時間內都會變化好幾次。

剖析中層為何執行不力

權力集中度和組織執行力有直接關係嗎？答案是肯定的，但又不絕對正確。在我們展開後面的探討之前，先來看一段可能有點枯燥的討論。

在某諮詢管理公司的分析裡，執行力差的企業具有以