均水平的收益，或是否會產生可持續的競爭優勢，是否能以不同於競爭對手的方式滿足顧客的需求。雖然這些衡量標準很有用，但它只能幫助我們評估某個創新想法能否達到某一要求，卻不能從一開始就告訴我們創新想法源自哪裡。

雖然現在許多組織的領導者都認為實行創新已經刻不容緩，但在如何創造和培養突破性創新所需要的文化和組織環境上存在著困境。當你詢問公司的高階管理者質量來自何方時，他們通常能從培訓、工具、標準、價值觀、計算機系統和管理流程方面說很多…他們知道全面質量管理系統是如何運作的。然而當被問及創新的來源時，他們的回答仍然缺乏可信度。現在存在的一種觀點是：創新仍然是虛無縹緲和不可捉摸的。

在當今這個其他商業流程都已經趨於完美的時代中，這種情況毫無疑問是奇怪的。你能想象一家大公司的主要能力…供應鏈管理、顧客響應、質量管理…是偶然事件、個體智慧和靈機一動的神秘組合嗎？

這一章的開始我們會提出突破性創新發生的3種標準的先決條件，以此來減少這種神秘感：

1。　在員工的日常工作中提供反饋、思考和實驗的時間和空間。

2。　最大化創新所需的各種思想。

3。　鼓勵員工多聯絡和交流…這種“複合反應”是培養突破性想法的基礎。

這三個先決條件是回答創新源泉問題的一個重要部分，是培育有助於創新的組織文化的起始點。

創造時空頻寬

當我們詢問美國大公司的約500箇中高層管理者在創新中所碰到的最大障礙是什麼時，他們的回答幾乎都是“缺少時間”。我們正處於一個對經營效率頂禮膜拜的商業時代，每一個公司都認為應該命令員工更加快速、努力地工作，否則他們將會輸給那些這樣做的公司。在過去的幾十年裡，組織的“韁繩”越拉越緊，這導致當今的組織很少有餘力去研究創新理念、探索創新可能性和驗證眾多的實驗假設。

我們所處的世界也是一個注意力被分割成小碎片的世界…我們不斷地被電子郵件、即時資訊、行動電話、傳真、會議、快遞等打攪。這給我們的思考、反饋和創新能力增添了很多限制。因此，領導者的領導行為所面臨的一個根本性挑戰就是如何為員工在日常工作中創造一個創新所需的空間…如何為員工創造額外的時空去進行創新的思考。創造一種企業文化，在這種文化中，員工有時間去想象、驗證和改善他們自己的想法，這是創新的第一條定律。

惠而浦全球家用電器提供商以一種非常系統化的方法來處理創新所帶來的挑戰。它將創新嵌入到公司核心能力中去的第一步，就是從全球3個主要區域挑選出75名員工，讓他們接受創新培訓，然後實際操作一個創新流程，這個流程稍後將接受公司內部的評價。他們一起工作，由此形成了戰略意義上的市場洞察力的基礎，這促進了重大創新想法的出現，激發了新增長。他們學會了如何提出數以百計的新主意，如何將規則和標準運用到最重要的理念的選擇過程中，如何將這些增長的機會嵌入到公司的商業計劃當中去，以及如何使用這些計劃為公司獲得財務收入。

第二章　創造創新的先決條件（2）

雖然這些員工離開他們的常規工作有9個月了，但他們不是沒人想要的“多餘員工”。根據南希·斯奈德…惠而浦公司的創新副總裁所說：“這些人當中，有些是公司的優秀人才，一旦某個專案需要他們，他們就會被從業務角色中抽調出來”。①這是惠而浦公司第一次抽調75名員工專門參加一項戰略創新計劃，這本身就是一個公司重視戰略創新的訊號。

當時，公司內部對耗費如此多的精力在戰略創新上的不滿聲日益高漲。但公司高層認為，如果想培養出一大批精於創新的員工併為公司建立一種創新的戰略視角，必須在一開始就投入大量的人力和物力。與其他大公司內部一樣，公司也有許多除創新外要優先考慮的事情，因此，創新在惠而浦公司內部也遇到了很多阻力。如果沒有最初大投入所產生的推動力，高層是不可能使公司朝著創新的方向前進的。

在惠而浦的創新團隊待了9個月之後，大約1/3的員工（25個）回到他們原來的工作崗位去傳播創新的“信仰”；另外1/3的員工則成為了全職新顧問，負責向其他員工傳授他們新學到的創新技能；最後1/3的員工繼續負責在他們參加創新戰略計劃培訓時所產生的新專案，其中的一些專案後來被證明是成功的探索。湯姆·阿倫特…創新戰略計劃小組成員