周未都召開會議，討論各自部門的狀況，納吉　讓這些人也參加會議。然後，他讓他們設定自己的目標。也許，就在他們與　其他商店的勝利者共進午餐時，他們也開始設想和斟酌如何改進自己部門的　一團糟狀況。他和其他商店的經理們與這些人談論定量指標，並向他們顯示　其工作和決策與這些數字的相關性，從而使他們關心自己的銷售額是否上　升，不再敷衍了事地對待本職工作。他們開始學習真正的商品交易。

另一方面——這才是最重要的——他們加強了管理監督，以杜絕偷竊行　為。他們開始檢查每個出商店後門的空盒子。有一天，他們發現了一隻裝嬰　兒車的大箱子，裡面藏著價值400　美元的磁帶，他們抓住了偷竊者。於是，　第二天早上他們開了個會，經理表揚了發現盒子和抓住小偷的女職員，她成　了一位英雄。每個人都對她報以熱烈鼓掌。在短短的一段時期內，整個風氣　都扭轉過來了。我在早先經營雜貨店時就領悟到這一點：你必須給予同仁責　任，信任他們，然後才是檢查他們。

的確，我們的方法在城市裡會面臨更多困難。我們會遇到更多麻煩，因　為我們將同那些想到我們這一行業來工作的更有教養的人打交道，同那些品　行端正和正直的人打交道。住在衣阿華州和密西西比州小鎮的人，可能比休　斯敦、達拉斯或聖路易斯人更願意為我們所支付的薪水工作。他們也可能比　大城市的人更容易接受我們的想法。但是，一個善於鼓勵他人的聰明才智的　好經理，在和任何地方的人打交道時都能有效地運用局外人所稱的　“沃馬特　魔法”。這也許要費更多時間。你或許得仔細研究更多的人，或許必須更嫻　熟地運用僱用技巧。但有一點我深信不疑，任何地方的人最終都不會對我們

使用的激勵技巧無動於衷——如果他們被正確對待，並得到適當的培訓機　會。如果你對別人友善、公正而又嚴格，他們最終會視你為自己人。

此外，沃馬特公司之所以大獲成功，不僅僅是因為我們是從鄉村——那　兒的人們天性純樸友好，可以成為很好的零售店僱員——成長起來的。我們　的確有許多來自鄉村的好僱員，但他們也必須進入我們的文化，像其他任何　人一樣學習零售業務，而我們花了許多時間教他們中的不少人克服他們天生　的羞怯，學會大聲說話和幫助顧客。所以，我想也許一些局外人過於強調城　市工人的所謂低素質，而多少忽略了某些經理未能正確引導員工這一事實。　多少年前，如果我們沒能幹得這麼出色，一些人也許會說，你永遠不可能在　美國的小城鎮建立一個零售王國，因為你沒能把一支複雜的勞動者隊伍吸引　住。

最早構成沃馬特合夥關係的另一個重要內容是，我們非常願意與所有員　工共同掌握公司的業務指標。這是讓他們最大限度地幹好其工作的唯一途徑　——瞭解其業務進行的狀況。如果說我對分享利潤的重要性的認識尚有些遲　鈍的話，那麼我們將業務運轉完全公開，授予員工參與權的點子是全行業中　最早實行的，而且至今仍遠遠領先於幾乎所有同行。我總是告訴商店員工業　務指標的情況。但在我們決定實行合夥關係後，我們把分享資訊的做法更推　進了一步。

分享資訊和分擔責任是任何合夥關係的核心。它使人產生責任感和參與　感，而隨著公司規模的擴大，我們不得不承認，與員工共同掌握許多指標是　烙守我們經營原則的結果。每件關於我們的事都被公開。在各個商店裡，我　們公佈該店的利潤、進貨、銷售和減價情況。我們定期這麼做，並且不只是　向經理及其助理們公佈，而且向每個商店的員工、計時工和兼職僱員公佈各　種資訊。顯然，部分資訊也會流傳到公司外面。但我相信與員工分享資訊的　好處遠大於資訊洩露給外人可能帶來的副作用。至少到目前為止，它看來並　沒有對我們構成損害。而事實上我最近獲悉，我們的一貫做法成為當今企業　界最流行的趨勢之一：分享資訊，而不是隱藏資訊。

當我視察一家商店，看到某個部門經理自豪地向我彙報她的各個指標情　況，並告訴我她位居公司第五名，並打算在下一年度奪取第一名時，沒有什　麼比這更令我欣慰了。我喜歡與商店經理們會面。當他們指給我看貨架上堆　滿的炭筆、嬰兒潤膚油或午餐盒，告訴我之所以選擇這些品種是因為它們有　很高的利潤率，並進而誇耀說這些品種的銷量有多麼大時，我簡直無法掩飾 自己為他們感到的驕傲。這是我的心裡話，它是我最感到驕傲的　事。如果　我們管理者真正致力於把買賣商品並獲得利潤的激情灌輸給每一位員