索尼公司開拓美國市場時，碰到的完全是另外一種語境：美國人更喜歡直言不諱和當面鑼對面鼓地說“Yes”或“No”。起初，美國人的坦率直言和正面交鋒，常常觸犯盛田昭夫作為一個日本人的敏感。

美日文化差異導致的最直接的衝突發生在索尼公司在美國上市的問題上。索尼美國成立不到一年，盛田就提出公司上市計劃。他親自領導索尼小組負責滿足證券交易委員會的要求。美國律師不安地發現，許多索尼的合同中都包含了這樣一項條款：它詳細說明雙方將就任何影響一方或另一方履行協議能力的變化進行討論。怎麼會有這樣的合同？盛田卻竭力透過翻譯來解釋日本的社會習俗，反覆強調說明，在日本一個男人的承諾代表了對“名分”所派生義務的恪守，比有約束力的條文更重要；揹負“名分”的義務，一個日本男人將無從立足。解釋無法消除美國律師的疑慮，盛田昭夫感覺人格受到了汙辱。一次，他忍無可忍，宣佈計劃結束並衝出房間。經由這件事後，盛田意識到掩飾自己情感的重要性，以至於後來，剋制和隱藏不良情緒，已經成了他的呼吸和飲食。這種善於剋制和隱藏情緒的功夫得到了回報，盛田被譽為20　世紀日本現代化的典範。

亨利·基辛格這樣評價盛田昭夫：“我感到日本人不太容易溝通。他們一旦走出自己的圈子，需要與其他文化交流時，溝通起來很困難，因為他們覺得自己不具有獨立做出決定的權力。盛田昭夫是個例外。儘管他是個非常愛國的日本人，一個堅定的日本觀念捍衛者，但他能夠以一個非日本人的方式進行交流……他可能是我所見過的最具外交能力的日本人。”

盛田征服了世界，卻沒能征服兒子。盛田家族的嫡傳長子秀夫說，他父親始終都是一個技藝高超的演員，不管是外國人還是日本人，抑或是井深大或是家裡人，沒有一個人看過不戴面具的他———“他必須‘表演’，他不得不扮演日本最受世界理解的企業家。他不得不這樣表演，直到他中風為止。他竭盡全力地工作和學習，為的是扮演好這個角色。對此我敬佩不已。但那從來不是真的。他永遠不可能演好任何一個角色，包括為人之夫，為人之父！”

在家中，盛田是一個不折不扣的君主。當他需要夫人在身邊襯托社交氣氛的時候，就希望她到前邊來，而在另外的時候，則希望她呆在後面，他堅信她屬於那裡。對於兒子，盛田是一個強權的父親，他需要絕對的順從和服從。什麼傾聽、換位思考等他在社交場合熟練運用的技巧，在家庭關係中都不復存在。在這裡他需要其他人無條件地理解、琢磨他的意願，並且不打折扣地去貫徹執行他的意志———可以比照的是拿破崙。在拿破崙成為獨裁者後，一句悄悄話道出了他獨裁者的心態：“我要求人們服從我，哪怕是幻想也得服從。人們應該毫不費力就找到我的幻想，找到我專注於這種或那種娛樂之時的幻想。”

或許，唯有在家裡，盛田昭夫才卸掉一切偽裝，才獲得一種本能的釋放。長子的話主觀色彩或許太過濃烈，卻也真實地顯露出盛田昭夫的另一面。這個層面在盛田後期的索尼也有體現。

頤指氣使下的微妙舞蹈

索尼公司從一開始就是各種社會關係纏繞在一起的產物。由社會有影響的人物撐起公司的董事會，一直是弱小索尼的獨門武器。在索尼的早期歷史中，盛田表現出一種卓越的傾聽客戶、市場以及公司董事會聲音的能力。當盛田昭夫把索尼帶進全新的國際市場，由社會名流擔當的公司董事會###越來越不適應，最後乾脆悉數退出索尼舞臺，董事會按著盛田昭夫的意志進行了徹底改革———由此奠定了盛田昭夫在索尼的君主地位———到1989年批准索尼收購哥倫比亞公司的那個董事會，已經淪為盛田昭夫的“部下”。當時30位董事，清一色的索尼公司僱員。26位上層董事是在索尼公司行政階梯上層的行政人員。這樣的董事會基本上只起一個橡皮圖章的作用，只能認可盛田昭夫的意向。

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盛田昭夫：陰柔的張狂（2）

這就是當時索尼公司獨特的語境：在盛田明確表態之前，什麼事也不會被決定或有結果；董事長盛田與總裁大賀之間的訊號和呼應，成了索尼公司高管們一種微妙的舞蹈，一門必修課。

1989年8月，索尼召開了一次決定是否收購哥倫比亞的董事會會議。會議由盛田董事長與大賀總裁之間的對話所支配。當時，盛田以一個問題作為會議開場白：鑑於大賀的健康狀況，索尼再進入一個自己一無所知的事業領域是否還是明智之舉？在此刻以前，大賀