成的意象，索性把海爾當作一個全球性品牌來推廣。海爾美國的經典廣告語是：“What　the　World　es　Home　To”（世界入我家）。這個廣告一語雙鵰，一方面適應了美國人向來把世界看成自己一個很小的部分之心理，另一方面又恰到好處地彰顯了海爾全球品牌的氣質。

張瑞敏和盛田昭夫，都是重直覺而輕理論體系的商業鉅子。他們真切感受到的東西，比多少理論論證都更有決定意義。這些領袖人物，從來不為自己尷尬的起點而羞愧，更不會被自己已經擁有的東西所束縛。他們沒有那樣的時間。他們心裡只有目標，當然他們還清楚為了實現那個目標需要什麼。

盛田昭夫踏進“窄門”，以“失誤”為索尼奠基

盛田昭夫在索尼有著完美的開場與中場，以及備受爭議的終場。他留給索尼最大的遺產是一筆看上去荒唐透頂的併購。1989年9月25日，索尼宣佈斥資48億美元，對哥倫比亞電影公司及其關聯公司進行併購。年初時哥倫比亞的股價為每股12美元，索尼的出價卻是每股27美元，瘋狂地翻倍！一種情緒化的力量在盛田昭夫那裡一意孤行，可能比任何戰略性考慮更有決定作用。經營失誤同樣巨大，到1994年9月30日，哥倫比亞累計虧損已達31億元。這個虧損額是日本公司公佈的虧損之最，對索尼財務狀況的衝擊無疑是災難性的。索尼創始人盛田昭夫，正是在這個至關重要的拐點上，用一個明顯賠本的收購，拿下了拍攝出《蜘蛛人》、《達·芬奇密碼》等影片的哥倫比亞電影公司。當初看上去的“錯誤”卻締造了索尼後續輝煌的傳奇。但盛田昭夫個人也為此付出了慘痛的代價———或許跟這個收購案有關，重壓下的盛田昭夫於1992年中風，從那以後不再參與索尼任何經營上的事情。

同時代人沒想到，盛田昭夫這個巨大虧損的併購，竟然是他留給索尼最有價值的一筆遺產。或許，在其他人侷限於經濟算計的框框內，表現出極大的短視時，盛田已經洞見了未來世紀索尼賴以存活的根基———視聽娛樂；或許他直覺到了在未來的商業爭霸戰中，好萊塢的智慧財產權的戰略意義。今日之索尼帝國，雖然遇到了暫時的困難，但是圍繞著家庭視聽娛樂而展開的完整產業鏈和從內容、渠道、網路到終端的商業體系，必將使索尼擺脫目前的危機，家庭電子娛樂霸主地位很難被撼動。

張瑞敏堅守“寬門”，海爾前景堪憂

對宏觀趨勢比較淡漠的張瑞敏，熟悉生產製造和銷售渠道，他醉心於模式的鍛造。戴爾從大學生宿舍式的小作坊用了不到20年的時間，就雄踞世界500強之列，而且還連續幾年蟬聯全球最受尊敬的十大企業之一，其間顯露出來的商業智慧和模式意義，不可能逃脫張瑞敏的眼睛。戴爾從縫隙切入，從客戶的直接訂單做起，一下子抓住了市場的脈搏，以無與倫比的速度，在限定的時間內集中出貨。“我們在全球市場取得勝利的發展模式是什麼？我們又為什麼非要確定一種發展模式？又怎麼樣去做好這個發展模式？”　張瑞敏這樣不斷追問自己和海爾，促進海爾在實踐中不斷創新。海爾在官方網站上稱，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收賬款提供了創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。

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張瑞敏：　高處的彷徨（3）

海爾模式看上去很精緻。他們新近一直在大力推廣的“人單合一”，包括三個核心環節：“人單合一”、“直銷直髮”和“正現金流”。“人單合一”是參與市場競爭的模式；“直銷直髮”是實現“人單合一”的基礎條件；“正現金流”是“人單合一”至少在目前是最重要而必須保證的結果。專家論證，要想真正消滅庫存與應收賬款兩大“頑疾”，要想真正使企業能夠摸清市場的有效需求而滿足之，要想真正學到豐田、戴爾的精髓而超越之，唯有讓每個員工都面對市場、擁抱市場、創造市場，進而持續地擁有市場！唯有實現“人單合一”！據說，“這是張瑞敏對海爾未來全球競爭力之源的最新思考與創新設計。其間，包含了遠見、睿智，與勇氣。”

我們看到了圍繞著海爾模式正在膨脹中的彩色泡沫。海爾的模式鍛造了或者代表了家