李東生為什麼會發生這樣思維的跳躍呢？原來，在企業經營管理的一系列基本問題上，李東生的理解出現了偏差。

做企業需要強者

李東生在《鷹的重生》系列中，反覆強調曾經姑息與“整體至上”不一致的諸侯文化，是導致目前困局的主要因素。這個反思是到位的。確實，在新經濟條件下如何駕馭規模變大了的大公司，企業家究竟以強人姿態出現還是要刻意追求“大象無形”？

當年，柳傳志之所以下決心剷除孫宏斌等，不是表面上的萬元財務問題，也不是讓柳傳志感覺不快的人事問題，而是因為當時孫宏斌負責的聯想企業部出了一份機關報《聯想企業報》，竟然提出“企業部的利益高於一切”。善於見微知著的鐵腕人物柳傳志，當然不能允許這種勢力抬頭。

傑克·韋爾奇動輒大談坦誠，尊重每一個人，但是在用人上他確實很果決。任何人對GE誠信文化不認同，他都會果斷清除。他認為：“企業裡有一種人是絕對不能用的，那就是有經驗、有能力、有貢獻、也有威信，但就是不認同企業文化。”這樣的人不清除，遲早要生出禍端來。對人性的深刻把握，讓韋爾奇洞察到許多常人抓不住的東西。中國企業家都樂意說自己的企業是學習型企業，是“黃埔軍校”，要培養人。可是韋爾奇卻每年都要實施殘酷的“活力曲線”，讓10％表現差的員工走人。他的理由還很雄壯：“不要浪費時間把C變成B。千萬不要把自己累得死去活來，卻只是要培養成績平平的人。這太浪費時間了。如果不叫他們走，他們就沒有機會去其他地方獲得更高的成績，這才是不公平。”“他們唯一的機會就是重振旗鼓，吃一塹，長一智，到別的地方去尋找新的發展。”反思起來，韋爾奇的決絕，才真叫對被要裁掉的人負責。

韋爾奇不只是對待一般的管理者這樣果決。就是對頂級看好的人，處理起來也從不拖泥帶水。他退休前反覆比較考察了三個接班候選人，這三個人都已經把生命深深融進了GE。可是當他最後選中了一個，就果斷地讓另外兩個人走人，不管那兩個人對GE的情感有多深，貢獻有多大。一山不容二虎。這是人性。

比起柳傳志和韋爾奇來，李東生明顯弱了一點。缺了一點一個老闆所必備的鐵血與果斷。無論經濟形態有什麼樣的變化，企業家的強者本性不會變化。一如尼采所說：“這裡僅僅是力的事業：具有本世紀的一切病態特徵，但要以充盈的、彈性的、再造的力來調整。強者。”

做企業這個行當，永遠是強者的領地。

駕馭中間層

充分授權，用人不疑，放手給平臺，這些教條曾經害苦了李東生。他沒有意識到，中高層是夥伴，是責任承擔者，也是資訊的阻隔者，甚至有時還有點荒唐。他們隨時可以憑藉已經積累起來的資本掛靴而去。而那些一線員工，卻可以視公司如家，因為他們還沒有強大到可以出走的地步。李東生意識到他必須穿透障礙，一定要讓每一個一線員工知道他的所思所想。這是李東生成長史上的重要一步。也是TCL企業史上的重要一筆。

李東生遇到的麻煩，頗具共性。經營大師山姆·沃爾頓與傑克·韋爾奇都曾找到了絕妙的路徑。

厚道的山姆·沃爾頓啟用權變之術

公司內部老人擋道，通常是老闆比較頭疼的事。而好高鶩遠的新銳也多會起破壞作用。如何清除這些絆腳石，是每個老闆頭疼的事。在沃爾瑪的事業像太陽快速上升的時候，56歲的山姆於1974年底正式辦理了退休手續！山姆一手把沃爾瑪推進了忐忑不安的氛圍之中。他覺察到公司已經分裂成兩個水火不容的陣營，已經有太多的人為磨擦妨礙了沃爾瑪的發展。這兩撥人則互不買賬，水火不容。他們都不是山姆理想的同盟軍。於是老奸巨滑的山姆，以退為進，毅然決定放手給年輕的掌門人羅恩權力，同時也強化老派陣營的實權。

做企業是強者的領地（3）

山姆的退休使原本就已經形成的兩大陣營進一步公開化。看著對抗產生，山姆不是在第一時間消匿對抗，卻是樂意傾聽各派人物的傾訴，並安慰性地承諾：“我會最終裁決。”然而他遲遲不裁決。他在等待。直到1976年6月的一個星期六，他把所有的事情都安排好了，才把羅恩找來，以大股東的身份宣告自己打算重新擔任董事長和總裁，讓羅恩擔任副董事長。年輕的羅恩，事前沒有絲毫預感，總以為山姆的“最後裁決”，會消掉###派的權力，給他一個充分施展才能的機會。羅恩憤然辭職。

羅恩一派的倒勢，###派並