僅是兩代人之前，美國的工廠數量還很少，工頭近似於半獨立的承包商，負責供應某一種產品或是從事某一個生產過程，並按約定收取相應費用。如果他們能夠降低成本，成本的降低部分即是他的利潤——有時，這種利潤是他們唯一的收入來源；如果交易失敗，他們要承擔所有的損失。換句話說，工頭接近於自負盈虧的商人，唯一的區別在於他們不擁有資本裝置。

在大規模的現代工業生產中，我們顯然不能以同樣的方式對待工頭，但是受傳統觀念的影響，工頭一職仍然被視為工人階層的最高職位以及通往管理階層的第一步，這使美國的工業體系完全不同於歐洲。在美國，工頭在傳統上屬於中產階級，下層社會的人只要有能力就能進入這一中產階級；同樣，只要有能力的中產階級成員也有機會晉級上層社會。而即使在中產階級社會發展最為成熟的歐洲，如北歐國家，產業工人也從未進入中產階級的領域。在歐洲，工頭確實處於工人階層的最高位置，但是，從來沒有一個國家把它視為管理階層的底部。管理層的成員不是來自工頭，而是來自工頭以外的群體——大學畢業的工程師、辦公室職員、會計和銷售員等。在歐洲，成為工頭無異於走進一條死衚衕——永遠在工人階層打轉，卻無法進入中產階級。可以說歐洲的工頭酷似服役多年，卻永遠得不到軍銜的軍士。美國的工頭則相當於副排長，依據傳統，他們同時又是少尉，與將軍同屬一個社會階層。書包　網　。　想看書來

第3章　作為社會性組織的公司（14）

工業時代，美國中產階級的心態和結構在很大程度上都取決於工頭這一特殊地位。要維繫中產階級社會的存在，就必須維持工頭的傳統地位。這意味著我們必須繼續賦予工頭進入管理階層的機會，保留他們作為中產階級的地位和職責。

工頭的機會

19世紀70年代的工頭自主經營，自擔風險，基本上沒有任何晉升的機會。60年前，工頭只有一種晉升的機會，那就是獲得足夠的資本，購置資本裝置，開始創業。有望拓展事業的工頭也只是一小部分。但是，現在有很多職位空缺，如車間主任、工廠經理，大都要依靠提拔工頭來填補。在上兩代人的時候，還沒有收入稅，資本積累無疑比現在容易得多。在當時的銀行運作方式下，個人還可以憑藉信用貸款獲得資本。儘管如此，工頭的機會仍然十分有限，根本無法與現在相提並論——在資本充足的大型企業中，工頭只要表現優異，就有機會升為部門主管。

所以，工頭面臨的問題不是有無機會，而是機會是否“公平”；也就是說，確定升職人選的標準是否清楚明白、合情合理。

這是分權管理想要解決的問題之一。於是，我們自然想知道一個實施分權制度的公司會怎樣解決工頭的問題。

通用汽車公司從3個方面入手。（1）首先，通用汽車公司把工作重點放在對工頭推行基本定價和成本分析的客觀評價標準方面。每年，工頭都要為自己所在的部門制定一個成本、產出的效率預算，集中表現為3個生產效率指標：人均每小時生產量或（如果部門使用不同工種的工人）單位工資的生產量；每一單位機器投入的產出；由自然消耗和錯誤操作等原因造成的原材料、工具損耗率。工頭制定的預算及其執行情況同時反映了他們作為技工和領導者的能力，因為任何一項能力的缺乏都會立即導致效率下降。工頭在制定預算時，可以請求分部的效率專家幫助，但是專家的作用僅限於提供幫助——為工頭提供幫助和建議。專家的地位與核心管理層中為分部經理提供幫助的職能工作組非常相似。和對待分部經理的情況一樣，公司主要透過工頭之間的業績競爭，而非自上而下的檢查對工頭的效率做出必要的考核。這樣，不僅工頭可以清楚地知道自己的工作業績，管理層也擁有了判斷工頭管理能力的客觀標準——儘管並不全面。

（2）其次，為工頭提供管理培訓，讓有前途的工頭承擔更多責任，以便測試他們的能力。這一點同樣重要，但是普及的程度遠不及第一種措施。起先，有幾個分部推出了一些專門的工頭課程，不僅讓他們學習人力資源管理的基本原理，還讓他們瞭解公司的整體運作及其所在部門在其中的作用。至少，用於討論其他部門和公司整體業務的時間和用於專門培訓現有工作的時間一樣多。少數幾個分部甚至讓工頭在工廠內輪崗——通常是讓他們接替某個休假或生病的同事。工頭們偶爾也會被派往一些更重要的崗位，如總工頭助理。

在很多分部，尤其是那些傳統上注重手藝的分部中，高階主管會