讓紙片過大、讓操作者負擔過多，注意力分散，給具體的工作帶來誤導……

看板中不能有“概念”

豐田生產方式把提高效益作為判斷一切工作的基準，於是要求看板必須有針對性地為看板的使用者提供服務。

這是什麼意思呢？試想如果一名管理者提出的僅僅是一些“你要更快一點”、“你必須再認真一些”、“你的工作應該做得更好”、“你要注意一些細節”……　等概念性的要求，那麼作為管理者的“發號施令”則是否過於輕鬆了？這樣的要求真的能獲得預期的成果嗎？　。　想看書來

第一節 管理進步的腳印——看板管理（2）

但是，如果管理者將要求具體到“你要使用一字的改錐”、“你應該擰緊10個、而不是8個螺釘”……這樣的層面上時，管理者就必須針對工作內容和成果要求完成認真的思考。也只有在這樣的要求下，才能做出好的看板。

看板上必須指出在這個工段上、在這種操作中到底應該使用哪些工具，這些工具到底需要離操作者多遠，為了避免讓操作者使用錯誤，管理者需要落實哪些措施……比如說，“鑽頭的粗細，怎樣透過顏色、或者擺放位置的不同讓操作者不容易產生錯誤”。

透過上述的要求和努力，必然得到這樣的成果：管理者必須和被管理者打成一片，甚至還須要親身體驗被管理者的操作，並和他們共同研究和發現：在每一個具體操作的環節上，甚至是每一個具體操作的步驟中，所需要的資訊、需要關注的現象到底是什麼。在這些基礎上，由管理者最終將相關的資訊寫到看板上。

管理者與操作者的關係

匯入真正意義上的看板管理，調整自身工作作風，讓自己的指令更有針對性，將天然地成為管理者的自覺。此時的看板成為了連線管理者和被管理者之間的橋樑，同時也就成為了工作的重要依靠。

這樣在所有的環節上，任何人只要看到看板，就知道自己這一刻該做什麼，只需要去想哪些事情。因為更專注於看板上的資訊，操作者在每一項工作環節上都沒有雜念，所以不容易出錯。

下面看一看我國的企業在推進看板管理中的有些做法：

有的企業把相關的制度放在了辦公室，有的甚至將對同一個崗位的要求放在了不同的辦公室。對於這樣的做法他們給出的理由是：因為對那一個崗位的要求，既有裝置、也有刀具、也有質量、還有員工操作……，涉及各個部門。於是就把這些要求分別放到了主管部門的辦公室裡。

這樣一種割裂了管理者和操作者之間聯絡的管理，又怎麼可能實現服務的功能呢？如果這樣一種針對同一工位的資訊，分別放到不同的辦公室裡，依此方法所設計出的看板又怎麼可能為現場所用呢？換句話說，在這種情況下，越強制地要求現場的員工使用看板，管理者和被管理者的對立也就越突出，矛盾也就越難以調和。

看板的其他功能

看板管理還有一些其他的附加功能。

比如說，在豐田公司的各類現場，有一種看板專門服務於物品的移動、資訊傳遞。透過這樣的看板，人們就知道一個產品是從哪一個環節來又要到哪一個環節去，什麼時間來，什麼時間去。

這樣的資訊為一些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作環節，有機會看到更大範圍的工作；有機會了解到其他一些崗位的工作。這樣就為這些人成為管理著提供了條件，使得豐田公司對基層管理者的選拔有了更大的選擇空間和範圍。

基於如此的選擇標準，基層管理者將創造出和被管理者的更加融洽的關係，因為他就剛剛來自於那個崗位、那個工序、那個車間。

監督的是工作，還是人

管理者肩負著“監督的責任”，甚至在很多人看來，管理者就是監督者。大野耐一是這樣解釋監督者的：“被稱作監督者的人，如果沒有能力教會別人，是完全行不通的”。

在談論監督者之前，有一個問題需要弄清楚——監督的物件是工作，還是人。

監督物件如果是“人”的話，那麼管理者將極容易推託掉自己的責任，比如在A工作出現問題時，管理者只要說：“沒有做好A工作的原因，是因為小張的失誤”。然而這樣的說法，不僅無法解決A工作的問題，也絲毫不會給“操作者小張”帶來任何的進步。　。　想看書來

第一節 管理進步的腳印——看板管理（3）

但監督物件如果是“工作”的話，面對同樣的問題時，