對於李飛的戰略目標，白婉婷震驚了， 在白婉婷心中，認為李飛只是把公司帶向米國英特爾公司一樣的規模，成為世界一流科技公司，已經是非常了不起了， 沒有想到這是完全超越英特爾啊，要知道英特爾只有晶片設計和晶片製造兩大部門。 李飛提出戰略目標是晶片全產業了，包括晶片架構，晶片製造，晶片機器製造… 真是了不起！白婉婷內心驚歎道，同時，也非常相信李飛能夠完成戰略目標。 因為成立一家公司，李飛第一步是先確定公司文化和戰略目標，其目的是對公司進行長遠規劃。 然後，再對公司的生存和研發資金有著明確的確定，公司必須是先生存下，以市場為導向，研發出晶片，去完成原始資本積累，再以研發資金必須佔公司銷售額的12%。 … 確定了公司文化和戰略目標後，李飛接下來就是確定公司研發管理， 因為在公司擴大規模後，招聘了大量的研發工程師，必須有一個優秀的研發管理模式，去提高公司研發能力，激發研發工程師的科技創新， 那麼，如何在公司的文化是堅持以人才為本，科技創新為輔的前提下，建立先進的研發管理模式， 李飛說到這裡，拿起辦公桌上的茶杯，喝了一口茶，然後，繼續說道： “在一個高科技公司，研發工程師一定是公司的主體，一定是公司發展的動力。 也就是說公司以人才為本，就是以研發工程師為本， 以研發工程師為出發點和中心，調動和激發研發工程師的積極性和創造性，達到提高效率和不斷創新為目的。” … 李飛所說的以研發工程師為本，就是21世紀科技公司常說的工程師的文化，採用扁平化的組織架構，沒有明顯的管理層級，是以研發技術為導向，以解決問題為目的， 這樣就確保充分運用研發工程師的創意，激發研發工程師的研發積極…， 同時，為了解決研發工程師的職位升級，避免優秀工程師轉向管理崗位，造成人才浪費，就需要對研發工程師進行評級，工程師分為初級工程師，中級工程師，高階工程師，且每一個級別分為三個等級。 … 以研發工程師的文化對公司進行研發管理。白婉婷是第一次聽到有這樣管理模式，非常佩服李飛的管理理念。 在1996年，公司管理一般是規則化管理模式，也就是說公司制定規則去推動管理，而這些規則是帶有契約的規定，是必須服從規定。 所以，李飛所說的工程師文化，在1996年是非常先進的管理理念。 工程師文化是21世紀科技公司主流管理模式，管理模式是鼓勵科技創新，無論是米國，還是華夏國。 因為一個科技公司如果不進行技術創新，很容易被市場淘汰。 例如21世紀淘汰的大企業：雅虎，摩托羅拉，相機柯達… 不過，在白婉婷驚歎李飛的工程師文化管理模式，就想到一個問題，就問道：“李工，工程師文化就是尊重工程師，給予工程師足夠信任…，那麼，工程師在研發時出現不積極，怎麼辦？是不是需要制定績效考核?” 李飛說道：“對，婉婷，你說得沒有錯，你有什麼好建議?。”李飛沒有繼續說下去，是想聽聽白婉婷的意見。 白婉婷沒有自信地說道：“我認為績效考核是有必要的，能留住優秀的工程師…，” 李飛點頭，認可白婉婷說的觀點，同時補充道：“對，這樣績效考核的目的是能讓工程師對工作保持積極，促進工程師與公司的共同成長， 並且，透過績效考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。 如何制定績效考核，一定是採用科學的考核方式，評定研發工程師的工作任務完成情況、研發工程師的工作職責履行程度和研發的發展情況，並且將評定結果反饋給研發工程師…，” 這時的白婉婷沒有說話，一直認真地聽著李飛說話，並用電腦飛快地記下李飛所說的話，鍵盤打字的聲音劈里啪啦， 接著，李飛對優秀工程師激勵，再製定了規則， 對優秀工程師激勵，除了在績效考核下，獲得獎金外， 還有公司分配的股票，並且，股票是享有一定的經濟權利，使其能夠以股東身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而使其盡心盡力地為公司的長期發展服務，這是公司發展必要的一項相對長期的核心制度安排。 股權激勵方案應包含：股份分配、股份與資金來源、激勵目的、激勵模式、激勵物件與考核、股份管理等 … 十分鐘後，白婉婷就記下李飛說的，然後，問道：“李工，你說公司文化和戰略目標，以及研發管理，績效考核，人才激勵的規則，我都寫好了，你確認看一下，” 李飛起身離開座位，朝白婉婷座位走去，湊在白婉婷的面前，看著電腦上的文件，差不多有十頁，一字不漏地記下李飛對公司制定的規則。 “沒有什麼錯誤，很好，打字的速度不錯嗎!”李飛稱讚道。 白