現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室……我們制定的產品和規劃管理都要向他們靠攏，而且要跟隨他們並超越他們。如在智慧網業務問題上，我們的交換機已經領先於西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們只有瞄準業界最佳才有生存的餘地。”任正非清醒認識到的這一點，實際上是我國大多數企業發展的真實情況。1997年聖誕節前，任正非訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。訪問結束後，他寫了一篇《我們向美國人民學習什麼》的文章，對比了中美兩國高科技公司在技術開發上的本質區別：“IBM每年約投入60億美元的研發經費。各大公司的研發經費都在銷售額的10％左右，以此創造機會。我國在這方面比較落後，對機會的認識往往在機會已經出現以後，作出了正確的判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣。而已經走到前面的世界著名公司，他們是靠研發創造機會，引導消費。他們在短時間席捲了‘機會窗’的利潤，又投入創造更大的機會，這是他們比我們發展快的根本原因。”他把華為定位在“後進者”的角色：“尋找機會