專案併購的CEO，在最初三四個月的併購過程中，需要靠攻城略地的打法完成併購。但如果在第一步的併購完成後，沒有及時調整戰略，還是疾風暴雨，往往會導致新問題層出不窮，新老矛盾交織在一起，反而葬送了前期的成績。

針對以上問題，如何才能使專案併購CEO的權杖舞動起來，併成功完成併購呢？

磨刀不誤砍柴功，首先把有關權杖發揮作用的空間拓展出來，這樣便於在真正併購過程中，CEO行使自己的權杖。CEO最好能夠直接參與併購前期的全部過程，即使不參與也要儘可能地瞭解前期的事情。

第一，讓CEO參與併購小組的調研

讓CEO參與併購小組的調研，CEO就會盡早了解到併購的目的和意義。同時併購小組必然要對被併購物件進行戰略分析和調查瞭解，CEO知道的情況越多，對併購中權杖的發揮越有利。

CEO要掌握較全面的資訊，大概可以從以下六方面入手。第一，從公開的資訊資料入手。第二，從政府機構（工商、稅務、人事勞動、統計等）的統計資料瞭解，包括資產、稅收、收入、人員規模等。第三，從行業協會那裡瞭解行業整體狀況，主要是行業內部各主要企業的銷售收入、資產、利潤等排名。第四，從專業的諮詢公司那裡瞭解公司的整體，包括行業競爭力、發展戰略方向。第五，從專業的人力資源公司瞭解整個行業的人力資源狀況以及該企業主要的人力資源狀況。第六，從企業內部人士，尤其是離職不久的人員那裡立體地瞭解整個企業內部真實的財務狀況、營運狀況、管理狀況，以及現實的矛盾癥結、文化、人脈關係、主要人物的性格愛好等。以上資訊綜合起來形成企業全部的資訊體，CEO瞭解了這些，就能知己知彼、知天知地，在其後投入的併購戰鬥中穩操勝券。

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27。併購專案，CEO如何舞動權杖（2）

第二，讓專案CEO參與制定併購戰術

其後，併購小組就可以結合自身的實際狀況、外界市場及環境的變化，形成完整的併購戰略體系以及戰術體系，包括資金調配、資源整合、談判小組人員的確定、經理人團隊的籌劃、接管戰略戰術，以及突發事件的應急預案等。這個過程CEO一定要參與，因為具體的戰術是靠CEO親自指揮的，親自制定併購戰術可以結合自己的能力、資源、性格等特點，便於CEO在具體的戰役中能夠完勝。

第三，讓專案CEO參與併購談判

在上述工作完成的情況下，談判小組開始進行工作，這已經進入實質性的工作階段。談判一般針對一兩個主要核心人員進行溝通協調。注意談判過程儘量保密，防止節外生枝。談判其實就是談價格，圍繞價格會出現一系列的條款和錯綜複雜的排列組合。作為併購方的談判人員，一定要明白自己要的是什麼，自己的購買底線。為了確保自己要的東西不打折扣、不貶值，就一定要注意在合同條款中哪些可以限制的，哪些不能限制。

一旦價格談定，剩下的只是付款方式，而你要的東西每天都在變化。一旦併購訊息傳出，除了土地資源外，其他資源一般都會向壞的方向變化。這就像從市場上買回一個西瓜，每天只有變壞的可能。所以一旦確定收購，就要神速、保密進行。許多企業併購就是因談判時間太長，導致被併購方的有形和無形的資產一天天地流失。

第四，讓專案CEO參與組建併購團隊

經理人團隊的組建是以CEO為核心，選擇搭配必要的人選。比如，一定要有懂財務審計的，要有懂業務運營的，要有懂人力資源的，懂法律的等。這些人不是理論家，而是實戰操刀手，手起刀落，把事情解決掉。除了CEO外，具體的操作經理人員要年輕化，不僅身體要好，而且幹起來大刀闊斧，私心雜念少。比如，人力資源接管者最好年輕化。曾經有一名剛剛大學畢業三年的年輕HR，作為併購經理人團隊的成員，走馬上任一家過萬人的知名大企業，擔任人力資源總監，在短短的三四個月中成功實現了併購方與被併購方的人事權的更替和交接。如果換一位年紀長的，雖然穩重，但不一定有魄力。這叫無知者無畏。組建併購專案經理人團隊，應多聽專案CEO的意見，並以CEO的意見為主。

當以CEO為核心的專案經理人團隊組建完成後，在董事會的統一組織安排下，CEO應發表施政綱領，統一思想，制定嚴格的組織紀律，然後由CEO帶隊進入併購的實施階段。按照簽署的合作協議，先進駐財務、人事、行政