建立創新架構使我們的員工關注焦點，發展出對於未來機遇的共享價值觀，對創意進行有效篩選和排序，使創新工作相互聯絡、協調和強化。

創新挑戰和領導者的責任

創新挑戰：為了使創新工作有目標並具有一致性，我怎樣建立創新構架？

領導者的責任：

把你的構思過程聚焦於“靶心”，如特定的增長領域組合（創新領域、重要的挑戰）或使用者問題。

建立創新架構使員工理解組織願景，並對創新機會的選擇提供指導。

將創新架構作為構思的基礎…產生其他的機會並對構思過程設定界限。

不要採用什麼都可以包容進去的模糊創新架構，要確保它對公司不應該做什麼提供明確的指導。

定期質疑並更新創新架構，確保它能夠反映市場的重大變化，這種變化是你當初建立架構時沒有預料到的。

創新架構之所以能發揮作用，在於建立創新架構的過程中人們之間達成的默契。不要認為你的競爭對手看到這個架構就能根據它採取行動。

創新挑戰：我怎樣使全體員工對所建立的創新架構抱有主人翁意識？

領導者的責任：

讓管理層之外的人參與創新架構的建立過程。廣泛的參與會增進理解並增加員工主人翁意識。不要讓創新架構的建立成為一個自上而下、只有管理層參與的過程。

另一方面，不要讓員工認為要透過投票來選擇創新架構，最終採取什麼戰略仍掌握在高層管理者的手中。

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第八章　資源管理與獲取（1）

創新回報最大化

導讀

公司會為一項經過評估認為市場前景很好的創新撥付多大預算？理想的答案是越多越好。不過，更理想的答案是“少花錢多辦事兒”。創新投入與結果之間的相關性比大多數人認為的都要小，創新必須做到有效。有一些方法是必須掌握的，第一種是允許更多的人參與創新，不分組織內外。企業不要包辦所有事情。第二種提升創新效率的方法是不要做賭徒，孤注一擲的結果往往是全面潰敗。第三種方法是確保創新的持續性，既然確定了就要堅持下去，半途而廢不但浪費資金和人力，更可怕的是毀滅公司的整體創新文化和氛圍。

對於關注創新的公司和企業來說，短跑和馬拉松是兩個十分重要的概念。前者是短期內能看到實效的創新，後者效果顯示的時間自然要漫長得多。同樣，馬拉松只有少數人能夠堅持下去。一個精明的企業家發現短跑的機會後會迅速行動，而認識到這項創新是馬拉松時，則會保持足夠的耐心和毅力。無論如何，公司必須規避風險。不過有些風險完全是自我預設的，比如“我們的合作伙伴會生氣的”，“這個行業裡從來沒有一家公司進入過消費品市場”。這是悲觀的一面。樂觀的一面同樣是風險，比如“微軟一定會同意跟我們合作組建新公司的”，“法國政府肯定會支援我們的”，等等。基於資訊、證據或者經驗的完全缺失產生的無知風險，沒有任何理由成為創新的障礙。剔除無知風險，剩下的實際風險就容易對付了。

創新的挑戰通常不是產生突破性新創意，而是怎麼迅速獲得人才和資金將這些創意變成可行的商業計劃和可擴充套件機會。大多陣列織中都存在阻止未來創新者獲取所需資源的巨大障礙。

當然了，消除這些障礙說起來容易做起來難。每個管理者都知道，分配資源是一個艱難的政治過程。在這一章中，我們將講述那些在資助重大創新…制定章程幫助未來創新者管理和獲取所需資源…中成功克服障礙的公司案例。

實際上，在大企業中資助突破性創新的方式是多種多樣的，從使用現存的預算方法到建立“臭鼬工廠”（Skunk　Works）①和孵化器，以及設立預算儲備和基金等。接下來，我們將集中討論這些方法並說明為什麼其中某些方法更好。

預算制度的挑戰

在大組織中獲取資助的唯一途徑一般是透過傳統的預算分配。下面是公司中最通常的做法，而且在很大程度上說，效果是不錯的：高層管理者審查遞交的詳細計劃書，並慎重地做出資源分配決策。對公司非常關鍵的專案和計劃最可能得到資助，遠期專案或處於核心業務邊緣的專案可能獲得很少或者沒有資助。

企業設定資助優先順序的做法是可以理解的，因為企業的絕大部分收入來自現有的客戶群和分銷渠道，高層管理者根據貢獻分配資源是