然而，微軟在中國的發展卻相對緩慢，只有一百人左右的研發隊伍和一兩百人的上海技術支援中心，而且根本沒有任何的外包專案。我總是在想，中國有同樣優秀的人才，而且成本更低，我怎麼才能把這裡大量的外包轉一部分到中國呢？

微軟總部的印度員工力量強大，為人也強勢。相對來說，較早加入微軟的中國臺灣人，往往是博士出身，他們文質彬彬，很少像印度工程人員那樣強勢，而較早加入微軟的中國內地人則是在美國還沒有信心，不太敢表達。另外，他們還都保留著中國人內斂含蓄的性格。回到美國的時候，我發現，微軟美國公司裡面印度人和華人的比例大約相等，但是印度裔的副總裁就有六個，華裔的副總裁一個都沒有。當我回到中國以後，也就只有我和凌大任兩位。如果比較總經理、總監、架構師，印度人和華人大約也是3：1　的比例。當我回到微軟時，發現微軟總部已經有幾千個中國員工了，但是他們都認為晉升存在“玻璃天花板”，他們也看到微軟在印度的研發中心已經遠遠超過了在中國的成長，士氣不免低落。

回到總部以後，我發現了這種情況，決心不但要幫助公司裡的中國員工鼓舞士氣，還希望能夠提升中國市場在總部的地位和認知程度。

為了鼓舞中國員工計程車氣，我參加了CHIME　組織，併成為了主席。所謂的　CHIME，就是　ChineseMicrosoft　Employees（中國微軟員工）的縮寫，這是所有在微軟總部的中國工程師的定期聚會。比如春節的時候，他們會自己舉辦春節晚會。後來，我不但自己參加，有一次還請鮑爾默來參加這個很特殊的“春晚”。

另外，當我知道這個組織需要經費時，就主動從副總裁的彈性預算裡撥出一些資金，讓中國員工有機會多聚在一起組織活動。最重要的是，我希望能夠幫助這些在微軟總部的中國員工提升信心，促進他們的職業發展，努力幫助他們突破“玻璃天花板”。有些時候，我也會作一些演講，告訴他們如何成為一個好的演講者。有時候，我請中國駐西雅圖領事來總部演講，或者請職業培訓師來總部做講座。

我參與了CHIME　以後，確實對中國員工士氣的提高有一定的幫助。

在提高微軟總部對中國市場的重視程度上，我也做了一些工作。其實，當時這不屬於我的工作範圍，而我看到公司當時在中國的一些情況很難解決，心裡也十分著急，並且總部的其他高管也時常來向我諮詢公司有關中國事務的處理方法，於是就想盡辦法助中國一臂之力。

比如，我會向蓋茨、鮑爾默、凱文·約翰遜（KevinJohnson，微軟全球銷售集團副總裁，大中華區就是

向他彙報）發出一些建議。不過，我發現很多事情當

總部開始重視的時候為時已晚。比如，我建議總部要考慮如何接待大陸和臺灣的來訪官員的問題，總部一開始沒有重視，後來終於釀成比較大的麻煩。另外，我提出大中華區和中國區的重疊設定問題，總部沒有采納，事後發現，幾乎每一任的中國區總裁都因此遭遇了“滑鐵盧”。

2001　年底，微軟在中國有史以來最大的政府採購中出局，這讓所有的人眼鏡大跌。當時北京市政府公開軟體採購招標結果，眾多國產軟體榜上有名，而大家眼中的軟體巨頭，微軟的產品卻沒有一件中標，因而媒體評價，此次競爭“上演了一場　Linux和中國國產軟體的絕對勝利”。

而這個事件，也讓微軟在公眾心目中的形象跌倒了谷底。微軟在中國的輿論形象幾乎降至冰點。

微軟總部終於意識到，自己在中國市場已經處於一種“四面楚歌”的境地，蓋茨和鮑爾默對中國市場十分擔心，意識到必須開始修正微軟在中國的表現。當時，我正在Windows　Vista　團隊忙碌地工作著，他們找到我，擔憂地說：“不能讓微軟在中國總是犯低階的錯誤。”

然而，他們並不知道，一個新的危機正在醞釀！當時，微軟和中國國家發改委簽訂了備忘錄，承諾微軟在華3　年簽訂1億美元的外包專案，就意味著中國政府終於和微軟改善關係，準備啟動合作了。無數中國的軟體企業都為這個合作感到高興，因為這對於中國軟體業能力的提高是一個非常好的機會。不過，微軟簽約的負責人後來居然認為，這l　億美元是微軟總部外包給微軟中國研究院和研發中心的。這麼一來，豈不就相當於把錢從左兜倒到了右兜裡嗎？

媒體記者是最敏感的，馬上就有人一針見血地指出，“把微軟