些不擇手段，只要有錢賺就行的推銷商進入了這個　行當，他們根本不必像零售商那樣考慮許多。他們收下批發商的貨物，提價　15％，然後以仍然大大低於百貨商店的價格賣出貨物。

但我曾經提到過，沒人願意開著卡車，特意行駛　60　或　70　英里來我們開　店的小鎮送貨。分銷商和批發商完全不把我們放在眼裡。正因為如此，我們　不得不建立自己的分銷系統，並慢慢習慣於在價格上壓倒所有人。有一段時　間，我們的商店擁有優質的商品，而我們獲得商品的成本卻是最低的——因　為那時我們完全沒有利用任何分銷商，而且因為我們已經習慣於一切事都自　己去辦，自然不願意再付錢給那些中間商。　克勞德·哈里斯：

強硬和令人憎惡有所不同。但每個採購員都必須強硬，因為這是工作。　我總是對採購員說：“你不是在為沃馬特公司談判，而是在為你的顧客談判。　而顧客應當獲得你所能得到的最好價格。不要為供應商感到抱歉。他清楚自　己的貨應當賣什麼價，而我們希望得到他的最低價。”

這是沃馬特公司的一貫做法。我們總是對供應商說，　“別把回扣算在裡　面，因為我們不那麼做。我們也不需要你們做廣告或送貨。我們的卡車會直　接到你們倉庫裝貨。好了，現在你們的最優價是多少？”如果他們告訴我是　一美元，我會說，　“好吧，我會考慮的，不過我還要去你們的競爭者那兒，　如果他開價　90　美分，那麼這筆生意就歸他了。因此你得再考慮一下，一美　元是否真是你的最優價。”如果他們不肯讓步，我們也決不妥協。你得公平、　坦率、誠實，但你也必須爭取達成最好的交易，因為你是在為千百萬期望得　到最優價格的顧客做生意。如果你的進貨價是　1。25　美元，你就是在浪費別　人的錢財。

有幾次我們曾經討價還價得很厲害。你必須絲毫不讓步。大家都不肯妥　協，因為他們要為自己的利益著想，而你得為顧客著想。我曾經威脅普羅克　特一甘布林公司將不再買他們的產品，而他們說，　“沒有我們的產品你肯定　不行。”而我說，　“瞧著吧，我會把你們的產品放在旁邊櫃檯上，而把價格　便宜一點兒的科爾蓋特公司的產品放在顯眼的位置，你就等著瞧吧。”他們　很惱火，就去找薩姆，而他說，　“不管克勞德是怎麼說的，事實的確如此。”　現在，我們仍與普羅克特一甘布林公司保持著良好的關係。這已成了一個眾　所周知的事例。他們學會了尊重我們。他們知道不能像對待其他人那樣恐嚇　我們，當我們說要代表顧客的利益時，我們是十分嚴肅的。

那時，我們當然非常需要普羅克特一甘布林公司的產品，而沒有我們，　他們的生意也不會壞。如今，我們是他們最大的主顧。不過，這種情況直到　1987　年後才出現，從那時起我們把供應商與零售商間的一種根本的敵對關　系轉變成雙方——兩家服務於同樣顧客的大公司——均能獲利的合夥關係，　我們想這或許將成為未來的一股潮流。你也許不相信，雖然我們那時規模已　經很大，但普羅克特一甘布林公司的管理人員從來不到沃馬特公司來談訂貨　問題。我們讓採購員直接與他們的銷售員較量，然後雙方接受討價還價的結　果。

後來有一天，我在本頓維爾的密友和長期的網球搭檔，喬治·比林斯利，　打電話給我，請我同他一起乘獨木舟遊斯普林河。他說他帶來一位老朋友叫　盧·普里切特，當時是普羅克特一甘布林公司的副總經理，他想跟我會會面，　談談與我們兩家公司都有關的事情。我應邀前往，結果這次乘舟旅行成為我　與喬治同遊中最富成效的一次。　盧·普里切特：

在遊河途中，我們一致認為整個供應商和零售商的關係很值得探討。雙　方都把焦點放在終端使用者——顧客——身上，但雙方又都各行其是。雙方信　息互不溝通，沒有共同計劃，沒有系統協調。兩大巨人各走各的路，對這種　過時體制導致的額外成本負擔視而不見。事實上，我們當時的溝通，最多也　只不過是透過相互偷偷從門縫裡塞紙條的方式來進行的。

結果，我們把兩個公司的各　10　名最高層管理人員召集到本頓維爾，大　家在兩天中推心置腹地進行溝通的交流。不出　3　個月，我們成立了一支由普　羅克特一甘布林和沃馬特兩公司的人員組成的隊伍，從而建立了一種全新的　供應商一零售商關係。我們以合夥方式來開展業務，其中最重要的成果之一　是，我們開始用計算機來分享資訊。普羅克特一甘布林公司可以監視沃馬特　公司的銷售和存貨資料，然後利用該