集中在那些可以產生最大影響並且是屬於我們卓越計劃的課程。最大的挑戰就是，那個經營管理計劃同時也是一個巨大的諮詢業務。沒有人敢碰這個計劃，因為它非常強勢。管理那個計劃的教授是一位知名學者，同時也是一位出色的諮詢顧問。但是，他只想完全獨立地管理這個計劃。

在我成為院長之後不久，那位教授告訴我，他不想擔任這個系的系主任了，因為事務太多了。我同意了他的要求，然後，他推薦了另一位人士擔任該職位。我的觀點是那位人士不能擔任這個負責人的職位，原因在於他不是我們在職教師的一員。那位教授一直堅持自己的觀點，所以我和副院長一起商討這件事情，他贊同我的觀點，認為學校的系主任必須是學校的在職教師。當我告訴那位教授他推薦的人不能獲得透過的時候，他威脅我說要辭職。我說：“我們非常尊敬你，並且希望你能夠留下，但是，那位被推薦的人士確實不能成為學校的系主任。”就這樣，那位教授離開了沃頓，這就提供了我們所需要的機會。我們停止了那個計劃，將原來的教師分配到各個不同的系裡，然後為適當系別的研究方向引進博士生。記住我在第1章所講過的松磚理論。在學術界，不要試圖直接推倒一堵牆，否則的話，你會撞得頭破血流。等到有一塊磚出現鬆動的時候先將這塊磚推掉。在六個月之前，這個計劃是不可能被取消的。運用同樣的原則，我們逐步淘汰了一些不能滿足我們戰略計劃總體使命的課程。

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8﹒4活躍高階經理培訓課程

卓越計劃的另一個重要方面就是建設一個高階經理培訓課程的計劃。一方面的原因在於，除了發展之外，這是一個重要的收入來源。但是，除了資金之外，我們同時還需要向那些大型公司以及它們的管理者和領導者們展示這個課程。過去，沃頓很少涉足高階經理培訓課程。一群人聚集起來在各地的賓館舉辦研討會，而我們許可他們用沃頓的名字冠名。他們使用了一些沃頓教授的名字，但是我們對他們的活動並沒有進行質量控制。很快，我們就取消了這個計劃。

當我們提出我們準備執行高階經理培訓課程，並將這個計劃作為我們卓越計劃的一部分的時候，一大群教授的起初反應——這是我們這個計劃中最具有爭議性的部分——就是他們不喜歡它。相當多的教師委員認為我們應該開展這個計劃，但是，一些教師說他們已經承擔了學校最重的教學任務，而教育管理者是他們不能勝任的。我們解釋說，任何不希望在高階經理培訓課程中擔任教學課程的教師可以不進行授課。我想告訴他們的是，可能只有25％~30％的人需要在高階經理培訓課程中擔任教學工作。我不能告訴他們這一點，但是這確實是事實。他們所教育的學生並不是研究生或MBA學員，而是在戰爭中成長起來的CEO，COO和CFO，他們已經在商業領域摸爬滾打了一段時間，他們知道事務執行的方式。他們能迅速地判斷出教師是否在現實商業領域中有豐富的經驗，還是僅僅具備一些可能不能發揮作用的理論觀點。

我們決定為高階經理培訓課程成立斯汀伯格會議中心（Steinberg　Conference　Center）和阿瑞斯堤機構（Aresty　Institute）。這個計劃是我們卓越計劃的關鍵戰略部分，它要同時實現幾個目標：為學校開展其他計劃提供資金，和各個領域的商業管理者建立良好關係，使教師們在教授課程的同時從這些管理者身上學習經驗，以及為校友們提供持續的教育計劃。今天，這個計劃每年都吸引了超過8　000名管理者，並且帶來5　000萬美元的收入，這是學校利潤的重要組成部分。這個計劃同時在全世界高階經理培訓課程的排名中名列前茅。

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8﹒5最佳化融資

我作為院長的一個主要職責就是領導學校的融資開發。如果我們希望吸引最優秀的教職員工並且提高他們的薪酬，我們就必須具有足夠的資金。維吉尼亞？克拉克，現在是史密森尼學會的領導人，成為了融資開發部門的領導人，並且幫助完善了整個部門的發展。當時，學校的總體預算大約為5　000萬美元，其中僅僅只有一小部分是透過融資取得的——我們需要更多的融資資本。

在我加入沃頓之後不久，我就召集了融資開發小組進行商討：“你們每個人負責籌集多少資金？”

他們說：“那不是我們的工作方式。”

“那你們怎麼做？”

“我們到外面去會見不同的人，我們讓他