強這一領域？我們是否應該投入更多的資源，或是否應該逐漸減少投資？這些是任何使命都會要求落實的首要行動。

另一方面則需要保持組織的精幹、熱情和創新能力。有一句古老的醫學諺語：吐故才能納新。因此這就是行動首要的要求：始終保持競爭力、隨時準備調整變革和永不驕傲自滿。這是在成功之際所要做的。如果拖延到大勢不妙時再採取挽救措施，將是十分困難的，雖然仍有扭轉頹勢的可能，但代價慘重，收效甚微，可謂事倍功半。

接著需要全面考慮事情的輕重緩急，這說起來容易做起來難。因為這總會涉及需要放棄一些似乎極有吸引力的事情、一些不管是組織內部還是外部都有人在爭相推行的事情。但不能集中組織資源，就無法獲取理想的成果。這可能是領導能力的最終檢驗標準：全面考慮優先決策再持之以恆地貫徹的能力。

領導也是榜樣。領導者引人注目，代表整個組織。在離開辦公室駕車回家時，領導者可能是默默無聞的，但在組織內部，則是光彩奪目的。不僅在地方型小型組織是這樣，就是在全國甚至國際大型組織也同樣如此。領導者給組織成員樹立榜樣。其言行必須符合大家的期望，不論組織其他成員能否做到，領導者不僅要代表實際的形象，還要代表組織成員所期望的形象。

因此，判斷領導者行為的一個有效法則就是捫心自問：明天清晨照鏡子時所看到的形象是不是我想看到的？是我所期望看到的那種領導者形象嗎？如果能遵循這條法則，你就能避免那些一次又一次毀壞領導者形象的錯誤：無精打采地鼓動員工要鬥志昂揚、在組織裡斤斤計較、勾心鬥角以及其他諸如此類我們常做的蠢事。可能某個組織成員就是這樣做的，那是他個人的事情，但領導者是公眾人物，是整個組織的代表。然後領導者還應該捫心自問：作為領導者，我該做些什麼來建立組織的規範？我該做些什麼來使組織能夠迎接挑戰、抓住新的機遇、提高創新能力？是我該做些什麼，而不是組織該做些什麼，要勇於承擔行動責任。什麼是我自己的頭等大事？什麼是組織的頭等大事？有何判斷標準？這些都是迫在眉睫的行動議程，都是必須解決的問題。

你可能會認為，這些是執行長要做的事情，而我只是每個星期工作3個小時的志願者，當*童軍小隊的女領隊或者在病人床邊的放束鮮花而已。但你是一名領導者，這是一份激動人心的事業，一件令人耳目一新的事情，從傳統意義來說，我們正在積極地建立一個公民社會，而非僅僅消極地投票選舉和依法納稅，我們不是在做生意。有很多有關共同管理的言論，但這並沒有太多實際意義，在許多方面，我們永遠都無法實現共同管理，我們所面對的壓力也許太大。在有近2�5億人口的美國，即使一個小鎮也有5萬居民，一個公民實際能做的事情非常有限。即使是在最小的市鎮，我們也無法有效地恢復200年前在新英格蘭所推行的那種人人參與的市鎮會議模式，要知道，當時的新英格蘭小鎮大約只有區區120人而已。

但我們在服務社會的非營利組織裡所做的正是這樣一件意義重大的事情。領導者在不斷地增加，他們是領薪的正式員工和不領薪的志願者。在教堂只有寥寥幾個人是教區正式任命的，為教堂工作和完成主要任務的1000名志願者並沒有得到正式任命，他們永遠都不會得到正式任命，也從來沒有得到任何報酬。在美國女童軍組織，不領薪的志願者是領薪員工的100倍，而每個志願者在做的都是責任重大的工作。我們正在透過非營利性服務機構來建立未來的公民社會。在未來的公民社會中，每個人都是領導者，每個人都肩負重任，每個人都勤勉踏實地工作；每個人都重視自己的價值；每個人都在為組織實現遠景、提高競爭力和業績而勤勉工作。因此，使命和領導才能並非只是在空泛的紙上談兵，而是實際行動的指導原則和切實保障，使你願意並能夠把美好的願望和廣博的知識付諸卓有成效的行動，使你不需要等到明年，而是從明天早上就可以開始行動。

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目錄

推薦序一（陳春花）

推薦序二（邵明路）

推薦序三（詹文明）

譯者序

序言引言企業家經濟

第一部分創新實踐

第1章系統化的企業家精神

第2章有目的的創新和創新機遇的

七個來源

第3章創新機遇來源一：意外事件

第4章創新機遇來源二：不協調的事件