相關或者互為補充的產品；戰爭時期，它的產品超過了3　000種，而且大都毫不相干。沒有什麼產品政策，也沒有規劃和控制“產品價格範圍”。核心管理層能起到的最大作用就是阻止不同的分部相互競爭，鼓勵它們相互轉包合同。產品政策在很大程度上受到物質因素和偶然因素的影響，比如勞動力、廠房和軍隊需求，又比如分部經理是否願意接受訂單，或者因為缺少生產新產品的裝置而超過了合同期限。

但是，這些變通行為顯然也堅守著一種特定的行為模式。公司在從和平時期向戰時生產轉變的過程中，也許沒有一次行動嚴格遵守了分權的管理規則，但是如上所述，幾乎也沒有哪一次行動的主旨、方向和效果不曾受到分權原則的影響。這恰恰是因為通用汽車公司沒有拘泥於分權原則的實現形式，它允許人們按照自己的方式處理問題，允許事務順其自然地發展。換句話說，儘管公司沒有徹底或幾近徹底地貫徹和執行某一條分權規則，但卻始終遵循著分權的模式。雖然通用汽車公司向戰時生產的成功轉換沒有堅守任何一條分權的規則，但是如果違背了分權的模式、理念和原則，改用其他方式，公司將一事無成。

第2章　作為人類成就的公司·第2章（25）

應該強調，迄今為止我們關心的仍然是分權原則最初的、最狹義的應用，即把它作為處理核心管理層和分部經理之間關係的基礎，因此我們的結論也只適用於這一特殊領域。在以下兩節和第4章中我們將討論分權原則在其他產業組織領域中的應用：應用於生產商和產品分銷商之間，分部的管理人員之間，以及勞動關係之中。那時我們很可能會發現一個非常不同的情形，但是，就工業企業的管理體制而言，我們認為通用汽車公司充分實現了分權管理的理念，並且形成了一套完整的行為模式，為成功解決經濟生活中最棘手的具體問題奠定了基礎。

尚未解決的問題

我們剛剛討論了分權體制是如何成功的。但是，它能達到多少預期效果呢？它真的能解決組織體制方面的問題嗎？——提供和培訓領導者；不依靠天才和爭權奪位，和平實現最高領導層的人員接替；制定靈活的政策，既能用來解決具體問題，又能充當行動方針；建立能公正評價政策和業績的客觀標準。

我們的分析指出分權體制為通用汽車公司明確了決策的方針和組織。分權的規則顯然沒有成為它們自身發展的障礙，所以分權政策依然在為公司的宗旨服務，而沒有反過來成為後者的主宰。通用汽車公司的政策希望在不破壞秩序和權威的基礎上，以團隊合作的精神代替管理中的武斷和*。公司制定了客觀公正的規則——客觀評價體系——約束管理者行使權力，使他們的權力更強大、更合理。其結果是形成了一個真正的聯邦，它將根據職能而不是根據職位分配權力，根據最高法則的客觀標準而不是根據權力進行決策。它也將為公司創造條件，發展真正的集體精神，促使管理人員把公司的理想作為他們自己的目標和理想，引導員工發揮更大的潛力。

首先，通用汽車公司成功構建了一個公司執行機構。公司的最高管理層由五個人組成，而且他們的權力不相上下，管理的連續性由此得到了保障；其職位的更迭是一個逐步吸納高階經理人員的過程，而不是來自命令或決策的突然變化。大多數其他管理職位的更迭也是這樣。公司裡總是有足夠多精通某一業務的人員，他們的資料清楚地記錄了他們取得的成績，使公司能夠公正、合理地做出選擇，而不必依賴於內部鬥爭。管理層團隊工作的組織方式，職能工作組的幫助，基於基礎價格體系、市場份額和消費者意見的持續不斷的檢查，所有這些，即使是普通人也能管理好這個龐大的機構。

在閱讀以上所有內容時，讀者都必須謹記：現實只能近似地實現理論。即使我們徹底實現了分權原則，它也無法解決公司作為機構的兩大問題，滿足它的兩大基本需求：（1）把基層所需的專業人員培養成能統籌全域性的高層所需要的領導者；（2）打破大型組織的高階管理人員必然面臨的孤立狀態，因為與公司一樣，所有機構都必須在社會中生存和運作，而管理者的孤立卻會危及機構的生存和效率。兩者的問題都在於如何開發和培養人類的珍貴品質：想象力和理解力。但是就分權的本質而言，它不可能為組織提供想象力或理解力這樣無法組織的東西。

關於培訓領導能力的問題，我們可以找到很多不同的解決辦法。首先是關於公司不該把員工侷限在一個知識領域內發展的爭議。這是高階經理人員對培訓方法的建議。至少，在早期就應該