什麼能迅速復興，就是有堅強民族文化，企業沒有文化，就等於沒有靈魂。”

走進臺灣積體電路公司，可以看見這10條經營理念，懸在牆上，印在檔案上，連餐廳的電子看板，都打上去。公司副總經理林坤禧說：“企業文化要落實，員工的升遷、考核都要以此為標準。例如公司的經營理念中，第一條就是誠信，誠信就應該擺在考核專案中，作為升遷、加薪及紅利的依據。”

一旦企業文化紮根，林坤禧說，就能免除很多爭議，也節省時間（管理成本），例如臺灣積體電路公司經營理念中，有一條是堅持代工本業，自己不做產品，以避免和客戶利益衝突。因此面對做產品，可能比做代工利潤還好時，管理階層不必討論，就已有共識，不會涉足產品製造。

企業文化紮根，更必須依賴日常執行。例如往常，客戶服務都由業務部門負責，張忠謀現在規定每位副總都必須分攤拜訪客戶，客戶有問題，可直接找到副總經理解決。“要自己聽客戶的意見，才知道有這麼多難題要解決，”執行副總蔡力行指出：“只聽業務人員回來報告，永遠隔一層，不會有這麼強的迫切感。”前線打仗固然重要，但臺灣積體電路公司更注重公司基礎建設。

面對未來，臺灣積體電路公司將在海外建廠，公司將急速擴張。身處第一線的張忠謀，對公司到時能否有足夠的訂單，並不心焦。反而致力加強幕僚運作，如財務、營銷、人力資源，也就是基礎建設，“後方堅固，”他說，“業務才能全力衝刺。”

在策略方面，面對眾多競爭者，臺灣積體電路公司希望以品質競爭，提供間隔服務，而非殺價競爭。臺灣積體電路公司的客戶多半為美國大設計公司，年營業額為10億美元以上。他們關心的是，產品是否能如期上市，技術是否領先。

常做長途旅行的張忠謀外出，儘量坐新加坡航空的飛機，就是因為新航飛機新、安全、服務好，因此新航常滿載，獲利率為全球之冠，“這就是間隔服務帶來的競爭力，”他說。

哈佛大學策略大師波特指出，面對未來經濟競爭，管理改善，組織重整固然重要，但惟有與同行策略相異，產品與服務相異，才能常保競爭優勢。

經過這一輪考驗後，張忠謀旗下的企業會如浴火鳳凰，振翅高飛，成為專業霸權。

◇造鐘而不報時的人

1997年除夕，臺北飄著微細的冷雨。面對低迷的半導體市場，張忠謀領導的企業，仍步伐堅實，邁往目標。

67年的歲月中，他曾經攀登事業頂端，他也曾遭受挫折，看過人情冷暖，更嘗過人間疾苦，對生命中諸多層面，已雲淡風輕，惟獨對事業的熱情有增無減。做了40年專業經理人，“他仍然如創業家，”臺灣積體電路公司副總經理黃彥群說。

一生很少休假、絕少旅行，所有的生命都奉獻在工作上，尤其中年回臺灣後，默默建立半導體王國，默默克除萬難，建立世界級企業。他相信美國人能，中國人也能。

假日，當公司員工帶著家人，享受豐足的生活時他仍然不改工作熱誠，一手建立半導體王國的他，往往在臺北寓所，獨自思考公司未來、公司策略，手中的菸斗一閃一滅。此時陪伴他的是，古典音樂和滿室的書籍。

對自己、對他人，設下高標準，引起一些人對他的兩面評價。“我有時走得太急，顧不到別人的感受，常常不能控制自己的脾氣，會傷到別人，”他說。

和大部分企業家一樣，他儘量爭取時間，運動強身、充實知識，做事業的衝刺。他要在未來幾年，把臺灣積體電路公司、世界先進、慧智，能從大圈子（世界）裡的小人物，變成大圈子裡的大人物。“他們做到大人物，我也許看不到，”張忠謀在寧靜的家中說，“但是，現在我幫他們打下基礎。”

與張忠謀接觸不多的人，很難發現他的魅力。對事，他語言平實、沒有雄辯滔滔的風采、也沒有一呼百諾的魅力。對人，他個性拘謹，不會和人勾肩搭背、稱兄道弟，也不會大力鼓舞。他只是靜靜地擬訂策略、建構制度、改善組織。美國哈佛大學柯林斯比較很多著名企業領袖後，發現領導人不如人們所想象的，熱情洋溢、狂熱十足，相反地，他們沉默、深思、謹慎。“他們造鐘，而不是報時，不強調個人魅力，專注組織永續，”柯林斯說。

如果生命的樂趣是在不可預測，張忠謀似乎不太有趣。凡事講究規劃，企業要規劃、事業要規劃……

如果生命的意義是在享樂、休閒，一生絕少休假、絕少旅行，他的生命似乎也不太有意義。