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“帕爾默面臨著巨大的障礙。這包括一群毫無生氣和活力，以及毫無組織的教師；還有一些教師認為他們自己才是負責人。帕爾默是非常受人喜愛的，但是他在需要站出來的時候卻一點也不懼怕正面面對‘強勢的教師’。他非常正直，並且知道在每個問題上自己應該站在什麼立場上。

“帕爾默知道自己需要什麼以及如何得到它們。他希望我能擔任副院長一職。我拒絕了他，因為我正計劃休假。他問我，‘什麼才能吸引你對副院長的職位產生興趣？’那些都是他慣用和喜愛的語句……‘什麼才能吸引？’以及‘我們來實現它’。他經常使用這種方式來招聘有潛質的教師，並將他們吸引到沃頓。

第三位教師是邁克爾？尤西姆，管理學教授，他在我離開之後才進入沃頓，現在是領導和變革管理中心（Center　for　Leadership　and　Change　Management）的負責人。“當我在1991年加入沃頓的時候，拉塞爾？帕爾默已經離開了——但是在他離開學校之後的很長時間裡，他的管理足跡依舊清晰可見。”　尤西姆說：“學校有動力、有樂觀精神，並且正積極發展——那就是帕爾默所做的。這些就像考古物品一樣影響著沃頓。

“在加入沃頓之後，我並沒有聽到任何有關帕爾默的批評。這就類似於人們對喬治？馬歇爾（George　C�　Marshall）的看法一樣；他是一位真正的紳士，所以沒有人會當面或在背後批評他。這是領導的一個重要方面。

“在學術界進行領導是特別困難的，因為績效標準是模糊不定的，”尤西姆說，“另外，院長進行變革的能力通常是不存在的，因為教師有任職期限。這就限制了院長控制大部分重要資源——人力資源的能力。教師喜歡成為獨立的企業家，喜歡自己把握方向，並且關注他們自己的專案。這就使得學術界的領導者很難獲得成功。

“學術界的成功取決於什麼？第一，需要堅實的學術資格，這是帕爾默所沒有的。就像領導一家醫院，你需要具備醫學博士的頭銜，並且在學術界被認為是領頭羊，還需要一個博士學位，儘管這種資格通常僅僅是一張紙。第二，需要具有敏銳地識別並欣賞價值驅動者的能力。第三，必須具備快速學習的能力，你必須能夠迅速瞭解新生事物。

“我的感覺是帕爾默可能沒有足夠的學術資格，”尤西姆繼續說道，“但是他克服了前進道路上的障礙，你依舊可以親身感受到他的作風。他透過對成果支付鉅額獎金的方式來實現目標，這就是他獲得根本優勢的原因。他使沃頓關注於究竟是什麼驅動學術地位和業績。

“帕爾默在第一次教師大會上的表現——他透過關注薪酬體系的資訊來吸引教師們的注意——提供了四點領導力方面的經驗。第一，領導者要經常瞭解聽眾的想法。帕爾默不僅僅是做了一場演講——他也讀懂了他的聽眾的想法。偉大的行動者總是具備這種能力。第二，他沒有按照自己原先準備的講稿進行演講。在引起恐慌的風險之下，他改變了自己要傳達的資訊。第三，必須樹立威信。同時，靈活性是很關鍵的。通往成功的大道並不會像《週六夜現場》（Saturday　Night　Live）那樣隨時為你準備好。最後，當你更換想法的時候，必須要跟進改變後的落實情況。如果你做不到，那麼結果會比你什麼都不說更加糟糕。帕爾默確實跟進了自己的想法，我們至今仍可看到這些結果。”

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本章小結

■在學術界進行領導，你需要從認識到大學式的文化和公司文化是大相徑庭的這一點開始。商學院的院長不能設想自己的話就是聖旨。教師有任職期限，同樣地，院長也有任職期限。結果就是，決策通常是經過大家一致同意作出的，並且需要一段相當長的時間才能作出。未能認識到這種現實情況已經使不少商業領導者在嘗試轉變成為學術界領導者的過程中人仰馬翻。

■變革要適應之前所描述的學術界的文化，嘗試一次就引發變革通常都會以失敗告終。你必須要等到有一塊磚出現鬆動的時候再去推倒它。

■和其他組織環境一樣，如果你期望在學術界成功地成為一名領導者，你必須理解組織中各色人等的需求—