功合作建立容量能力難度極大。非政府組織與大公司內部到處蔓延著對對方的不信任。在與其他領域的組織建立這種合作努力方面，多數政府基本沒有這方面的經歷，而且即便是到了今天，也沒有看到這樣的需要。這實在讓人感到悲哀。在通常情況下，公司、非政府組織和政府機構都掌握著不同的技術能力，用彼此各異的語言進行溝通，各自與互不相同的利益相關者打交道。這些組織之間目前也沒有什麼可以讓它們走到一起的徵兆，除了一點以外，那就是，讓它們走到一起是一種急迫的需要。

然而，類似的合作也極為鼓舞人心。“如果你去看美國最受信任品牌排名，可口可樂排在第二位，世界自然基金會排在第八位；在歐洲，世界自然基金會排在第二位，可口可樂排在第八位，”阿佩爾說，“這兩個品牌放到一起可以做些什麼呢？如果我們可以做正確的、實質性的工作，並且把精力集中在結果上，我們就有可能一起創造一場以水資源為中心的運動，就有可能把理念傳播出去，不僅僅是面對我們的成員和我們自己的消費者，而是更大的範圍。”

第7章　非傳統聯盟：可口可樂與世界自然基金會（12）

時間可以證明：只要有真心的意願學習如何看到更大的系統，學習一起反思習以為常的思維方式和行動方式，這樣的合作關係就能成為工業泡沫之後的生活的奠基石。

第三部分　起步

在本書的第二部分裡，我們介紹了一些這樣的人和組織，他們是創造泡沫後生活的引路人。他們的非同尋常之處就在於，他們實際上都相當平常。他們之中有些位高權重，另一些則沒有什麼權力；有些主要從事商業領域的工作，另一些則是為政府和非政府組織服務。對於組織來說，有的規模很大，也有的只是區域性的。其中有些組織已經基礎雄厚，而另一些則是為了應對全新的問題，最近才剛剛建立。在這些人中，有些人有技術背景，有些則沒有；有些人受過多年正規教育，有些則是獲得了“人生教育”。他們有的年長，有的年輕；有的既不老，也不年輕。他們僅僅是普通人，但是他們作出了非同尋常的抉擇。

然而，他們確實有辦法做事立竿見影。在看清自己的工作範圍所處的更大系統方面，他們也是駕輕就熟。他們培育關係，建立有創造力的團隊和網路。他們都有著遠大的志向，但又不把自己看得太重。他們都具備很高的“組織智商”（organizational　intelligence），也有著很高的“情商”和“智商”：這是一種技能組合，能抓住組織裡大家最關心的問題進行溝通，並把大家潛在的集體想象力和能量都激發出來。

雖然“起步”的方法不止一個，多數變革的努力之所以開始，是因為人們看清楚了採取行動的具體原因。在企業裡，變革啟動之時，便是當人們認識到認真對待社會和環境問題本身所帶來的機遇，並認識到不這樣做將會帶來的風險。情況往往是，當人們認識到，即便只是減少廢棄物和提高能源效率，也會有可觀的短期利益，就會開始變革。然而，這類短期的、被動反應的行動，會讓許多公司陷入到“我也做了”的低境界層次，只是“變得不那麼壞了”，直到它們看到，透過新產品、新工藝流程和新業務模式，可以創造出新的價值來源。

在本書的這一部分中，我們用第8章和第9章，介紹一種重新思考戰略的方法，它超越了限制多陣列織發展的，典型的單維度可持續發展觀。在第10章和第11章，我們將展示在實際的環境中，如何透過鼓勵人們的參與，讓變革令人信服，從而開始實踐這種思考方式。在這裡我們也開始探討，制定新的戰略會依賴於哪些技能，比如，改變戰略問題對話交流的質量，以及幫助人們澄清他們內心深處的志願。

所有偉大的旅程都始於足下，也始於提出有意義的問題。如果你正在讀這本書，你在某個時刻就可能已經發問：“我還能多做些什麼？我怎樣才能能讓我的組織更多地參與？”透過以下章節，我們希望能夠幫助你創造出你自己對這些問題的解決方案。

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第8章　風險與機遇：可持續發展的商業緣由（1）

到目前為止，我們一直都在用超級廣角鏡，來看待可持續發展的問題：我們所有人的行動對整個地球的影響是什麼？我們對地球的影響又會如何反過來影響我們自己？我們之所以用《必要的革命》為這本書命名，是因為這些問題已經不能再被迴避了。人類社會已經對這個星球造成了許多危害，所以我們需要變革。無所作為已經不再是