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“有時候，我們把自己的技術和其他公司的技術結合在一起，從而達到一加一大於二的效果，加快技術商業化的步伐；有時候，陶氏化學內部的一些技術，也許並不適合作為一個單獨的業務部門去發展，但有可能其他公司會對這項技術感興趣，在這種情況下，我們把這部分業務剝離出去，陶氏化學擁有一部分的股份，讓剝離出去的公司更加獨立自由地發展。”陶氏化學亞太區首席技術研發官高恬莎曾經擔任“陶氏風險”的首任全球研發總監說道：“過去的10多年裡，85％以上的風險投資所投的專案直接與化學行業相關，而在未來，新能源和新材料方面的研究將成為風險投資重點關注領域。”

從事企業風險投資的團隊，通常是一支精幹的隊伍。在陶氏化學，常常是一個由5～10個人組成的團隊管理著20多個專案。但在開展這些專案的時候，他們經常會呼叫其他相關業務部門的人員，或者借用公司外部的技術力量，這種根據專案而定的靈活的組織結構，比固定的模式更有效率。高恬莎說：“剛剛引進風險投資的時候，肯定會遇到挑戰，大家會說——為什麼有錢不投在公司內部的技術上？我覺得這裡涉及觀念的轉變：我們如何與比我們規模小的公司合作？”

不過，“綠色機會”並不只是留給了那些“技術巨頭”們，就像當年的網際網路浪潮，綠色為所有人提供了同一條起跑線，甚至小公司“船小好掉頭”的優勢會更加明顯。最重要的是，你到底有多大的創新力？你是否能推動“突破性發明”的誕生？

為環境埋單，是成本還是投資？（1）

提起日本經濟，“發達”、“全球品牌”、“精益生產”……這樣的字眼會一連串兒地蹦出來，然而如今，日本經濟的另外一個特色正在日益受到關注：日本擁有工業大國中最高的森林覆蓋率、發達的環保產業、完善的環境法規體系以及顯著的汙染治理成果。在聯合國開發計劃署2009年10月公佈的《2007～2008年人類發展報告》中，日本的HDI指數（人類發展指數）位居世界第10位，在亞洲國家中排名第一。

然而，日本經濟能呈現出今日的“綠色”，卻是在經歷“不可承受之痛”之後被“逼”出來的。從20世紀50年代中期到20世紀70年代前期，日本經濟經歷了戰後的高速增長，政府大力扶植髮展　“重厚大”產業（鋼鐵、石油化學、製紙、電力等）。一時間日本各地工廠林立，大氣和水環境因工廠的排放物而迅速惡化。20世紀世界八大環境公害事件竟有一半發生在這一時期的日本。

環境汙染直接影響了日本居民的健康，因此反對公害的運動在那時的日本空前高漲。透過被害者和日本居民的不懈努力，日本政府終於在　1968年頒佈了日本歷史上第一部環境保護法——《大氣汙染防治法》，其後又陸續頒佈了《噪音規制法》、《汽車尾氣排放規制法》、《水質汙染防治法》等多部法律，有效地遏制了汙染。也就是從那個時期開始，日本企業的責任得以明確，它們開始重新設計自己的製造體系。

如今，日本曾經走過的路也在被渴望發展的國家們重複著，但是日本的教訓所付出的代價還不夠嗎？“先發展、後治理”的路在自然資源越來越稀缺的現在還能走得通嗎？如果遵循自然的法則，重新設計一種生產方式的話，也許能獲得意想不到的回報。

零排放系統

在非洲的*共和國，有這樣一座與眾不同的啤酒工廠。生產啤酒排出的水，流入了附近的池塘，專門用來養殖魚。在啤酒發酵用過之後的穀物堆上生長出了蘑菇，這些蘑菇能在當地的市場上賣個好價錢，要知道*的蘑菇都是進口的。同時，蚯蚓吃著剩下的穀物，成功地將植物蛋白轉化成了動物蛋白，蚯蚓成為養雞場的餵食。蚯蚓和雞所排出的廢物被“消化器”轉化成沼氣，這些沼氣又用來支援啤酒工廠的發酵，而製造沼氣過程中排出的“廢物”則成了池塘裡的“魚食”。

這是一個真正的“零廢物排放”工廠，它更像一個平衡的小型“生物鏈”社會。這樣的“零排放”啤酒工廠不僅出現在了*，還在瑞典、加拿大、日本相繼誕生。這正是社會企業家岡特？保利（Gunter　Pauli）的得意之作。

早在1992年，岡特？保利就在自己的母國比利時設計了一家幾乎達到“零排放”的工廠，當時他是一家生產清潔用品的公司Ecover公司的CEO。自從這家工廠進行了革命性的“綠色”改變——屋頂花園