開發員，只需留下少數幾名來維護產品。通常一家公司會怎樣做呢？在需要的時候另外再僱用8名軟體開發員，然後在6~8個月後又解僱他們嗎？這在任何一個企業文化中都是不可行的。可是委託目標軟體開發公司進行開發軟體，客戶就能避免這種昂貴的人力資源的危機。不會遇到由於人力資源的矛盾帶來的麻煩，還可以節約成本，並在需要的時候獲得高效率的和經驗豐富的開發團隊。我們在每個開發過程中都可以根據客戶的具體要求增加或減少對他們的幫助……並且總是在一種合作的氛圍中進行。

我們並不只是提供服務，將產品交付給客戶然後就和客戶說再見。我們的成功與客戶的成功是緊密聯絡在一起的：我們必須要擁有成功的商業產品，才能推銷給我們的客戶，並且這個產品必須要隨著客戶的發展而成長。

我非常欣賞這種經營模式。如同你所見，它是基於團隊合作之上的。團隊合作存在於核心目標公司內部和公司與客戶公司之間。但這並不是讓我願意為該公司效勞的原因。真正讓我決定為公司工作的原因是他們的執行長吉里什。當時我發現任何一個企業或商業關係中最重要的就是人。吉里什的誠實正直，他對市場的瞭如指掌以及他總結公司每次交易中的技術和商業得失的能力給我留下了深刻的印象。於是我決定以兼職的形式協助核心目標公司的市場營銷與銷售工作。吉里什曾在郵票網站擔任過軟體設計員，所以他在投資者中擁有很好的人緣，能夠吸引到大量的投資。他擁有現成的人際網路，可以透過口頭介紹融資，開辦他自己的企業。口頭介紹是一種很有力的營銷形式。不過他還需要更正式、更具體的營銷與銷售計劃，才能夠真正地壯大自己的公司。

團隊合作（6）

核心目標公司給我的挑戰就是要建立一個採用重複性的程式進行營銷並銷售服務的專業組織。在完成這項任務時我要儘可能多地利用到公司目前擁有的非正式的“口頭介紹型”的人際網路。三年的時間裡，吉里什先後將我從一名兼職顧問提升為一名半職的公司發展策劃人員，再提升到一名全權負責所有非技術性事務的全職總裁。最後我接管了公司所有的後勤保障工作……法律事務、合同談判、財務、行政與物流後勤，包括員工工資管理與人力資源管理。在一家小公司裡，同一個人往往要同時兼任多重職務。但我的主要目標是讓吉里什從繁雜的瑣事中解放出來，集中精力發展客戶。他喜歡與企業家們坐在一起，在書寫板上制定出各種運用科技處理商業問題的策略，而且他的策略總是有效的。

首先我們利用非正式的口頭介紹營銷方式建立了行政與企業家網站（EEN），形成了一個擁有20餘名企業高層/發明家/企業家的人際網路。使其成為核心目標公司及其多數客戶的非官方的顧問委員會。透過行政與企業家網站，我們的客戶，也就是需要我們為其建立科技通訊網路的企業家們，就可以接觸到經驗豐富的律師或長期為啟動型公司服務的會計師，還能夠與其他企業家們一起分享經驗。我們為客戶提供了現成的、極具價值的延展性人際網路的互聯平臺。行政與企業家網站是一個具備增值效應和促進銷售的優秀工具。它也讓核心目標公司成為了南加州一些最具革新精神的企業家心目中的先鋒。每月我們都會邀請行政與企業家網站的成員赴宴或共飲一杯，與他們一起討論核心目標公司在各個前沿領域取得的發展，並將這些成員介紹給我們現有的和潛在的客戶。這個群體幾乎成了我們非正式的銷售團隊，曾為我們促成過幾筆大的交易。這是人際網路成為有效工具的一個完美例項。所以我主張所有的啟動型公司都應吸引到一群優秀的人物……讓他們成為公司的董事會成員或顧問委員會成員。我已見證過許多這種理念為企業帶來巨大效益的事例。

我在核心目標公司工作了3年以後，公司已發展到擁有130餘名員工……其中僅有12名在美國本土工作……這是我剛進入公司擔任兼職顧問時員工人數的6倍多。當然我們的客戶和收入的數量也有了迅猛的增長。建立團隊時責任並不只屬於哪一個人。我曾為公司招聘過幾名員工。他們後來都進入了公司的高階管理層，並且也替公司僱用了許多別的員工。所以對於建立一個讓我引以為自豪的團隊，我也要擔負起部分的責任。

核心目標公司的總部設在洛杉磯。但我們有百餘名員工都在印度班加羅爾（Bangalore）的分部工作。在每個專案中，美國總部都有1~2名員工與美國的客戶合作，同時與位於印度的員工共同討論每一個步驟的行動。在這樣的一個組織裡，向員