I）。由於專案的最終建設者將是安然工程建設集團Enron　Engineering　and　Construction　Corporation（EECC），於是，在策劃中，EDC會投其所好地加大建設成本以強調專案在建設和運營中的盈利，得到EECC對專案的認可。此外，透過律師透過風險管理（Risk　Management）合同對專案的進行法律包裝，EDC將各方對於風險的擔心降低到了最低，對各方預期的盈利設計的最高。於是，各方由於有錢賺對於EDC提出的專案都滿意。EDC能夠以融資為目的快速開發、轉讓和抵押盈利專案。

在這個過程中，融資銀行除了需要評價EDC的專案策劃還會根據評級機構所提供的評級報告、業績排行等資訊對安然和安然的專案進行評估。以確定是不是要融資給安然以填補未來收益時所產生的空缺。

評級機構在這當中起到了推波助瀾的作用，他們的評級影響著銀行資金的去留。

然而，銀行當然不會天真到只依靠評級機構的排行評價和EDC自說自話的專案優勢就將資金注入安然。那些在不同銀行反覆抵押、多次抵押的專案，甚至是假專案銀行並不是毫不知情。只是銀行從業當事人更在意的是其自己業績的收益，手續費、佣金等利益收入成為銀行圖利的明確目標。而至於專案的風險，即使是出現問題，最後承擔風險的也是安然的職員、股民、股東、管理層、銀行的存戶乃至國民經濟。於是，銀行即使在發現問題時，只要有審計和評級報告打底子，也會選擇閉上一隻眼睛，一網不撈魚地處理安然的專案融資。

由於EDC自有的一套激勵商業專案開發人員的獎勵機制，一旦專案融資成功，參與專案開發的人員即可按某比例獲得此專案的獎金走人。這種刺激使得安然的商業開發人員竭盡所能，充分發揮聰明才智，能夠富有創造性地解決問題。安然最多時曾經主導研究過約三千個融資專案開發，撬動的專案金額近萬億美金。

但也正是由於這一機制，商業開發人員可以不顧及專案的可行性及融資之後的經營狀況，在融資後即能獲得獎金。這使得後來很多安然的專案在實際建設操作中出現問題，甚至無法正常進行建設和操作。在安然內部，EDC和EECC也經常會因為這些只是包裝完美但徒有其表、不具備可行性和操作性的專案爭論不休，打得不可開交。以至於後來擔任美國陸軍部長的EECC總裁托馬斯·懷特在當年一氣之下拿了2500萬退休金揚長而去。

這一系列本末倒置的拋棄上游基礎、只強調金融商貿套利的行為，在2000年初的安然輕資產戰略中發揮到極致。既然克馬能拉車還要什麼千里駒？杰特·斯奇林（Jett　Skilling）不斷鼓吹“Asset　Light”（輕實物資產），“Decapitalization　Growth”（低固定資產的增長）等，目的是要把安然過去十多年在世界各地所開發出的電廠、管道專案賣出，抽出股本金，投資在他所擅長和推崇的能源金融衍生產品的貿易業務上。當時很大的一個專案是把安然國際的所有實物資產的一半一攬子賣給Shell（殼牌），這將為安然拿回約32億美元的股本投資，專案談判了約七個月，最後不知所終。

四、安然有恙——產業與金融脫節導致嚴重後果（1）

安然的預支未來收益（Unwind）不斷的需要資金的補充，使他們欠賬越來越多，不斷的以帳抵帳終於使安然不堪重負。

2001年10月17日，安然公司公佈季度財務報告，其營業收入由2000年的超過1000億美元突降到虧損億美元。經營虧損為10億美元，並且公佈由於未公佈的關聯交易，股本減值12億美元。《華爾街日報》一篇文章披露安然公司利用合夥公司隱瞞鉅額債務。

2001年10月22日，美國證券交易委員會就安然與首席財務官Fastow旗下公司的合作關係展開調查。

2001年11月8日安然公司被迫承認做了假賬。自1997年以來，安然公司虛報了總計大約6億美元的盈利。

2001年11月21日，休斯敦的達力智慧源公司Dynegy突然取消了原定收購安然的計劃，進一步加速了安然覆滅的速度。

Dynegy是由一部分從安然離開的行業高手創業組成的年輕公司，規模是安然的十分之一，業務盈利模式與安然大同小異，在市場上與安然既競爭又合作。與其透過收購合併的構想是隻要Dynegy幫助安然補足