。他們不明白的是突破性和風險是兩個完全不同的概念。

創新挑戰和領導者的責任

創新挑戰：在漸進性和突破性想法的組合中我怎樣才能使之獲得平衡？

領導者的責任：

同時產生漸進性創新和突破性創新。突破性創新可能更難產生，所以一般是關注更簡單的、漸進性的目標。透過給團隊成員制定特定的目標（如50/50、70/30或其他在你組織中最有效的目標），而在突破性和漸進性創新之間獲得平衡的確是一種挑戰。

問問你自己某種想法是否能夠改變“競爭規則”，從而測試這種想法是否具有突破性。如果答案是否定的，那麼使用第三章所論述的4種發現視角“拓展”它，從而使它更具突破性。

不要因為一種想法具有突破性就認為它是有風險的。在很多例子中，帶來巨大效果的創新並沒有很大風險。

不要試圖淡化突破性想法使之風險更小。

創新挑戰：我怎樣確保突破性創新在我的企業中存在？

領導者的責任：

在評估想法時，首先關注這種想法的市場效果以及目前未被滿足的、可以被驗證的消費者需求，只有這時才能開始運用可行性篩選標準和財務標準。

弄清楚突破性創新的定義：它能重塑消費者期望、改變競爭基礎或改變行業經濟狀況嗎？

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第七章　建立創新架構（1）

本書的一個重要觀點是：成功的創新是一個數字遊戲。如你所知，找到一個重大的新機遇的機率很大程度上取決於你產生了多少新創意，以及你對多少最有前景的專案投入了資源。這就是為什麼我們貫穿全書都在建議企業多形成創意並進行嘗試，以增加成功的機會。

但重要的是，我們並不是建議企業追求大量完全不相關的機會，寄希望於其中的少部分能帶來戰略和財務上的回報。相反，我們相信，戰略創新需要高度集中。競爭優勢不會來自於“向各個方向全速前進”，而是來自於在公司層面、部門層面或業務單元層面聚焦你的目標。這需要相關性、一致性和專業化。

那麼，怎麼協調這兩個看似對立和衝突的要求…一方面要求“多樣化”，另一方面又要求“相關性”？你怎樣處理這種矛盾？本章將會解釋為什麼創新架構會帶來幫助，以及為了制定出徹底改變行業的強大戰略，企業如何有效建立和使用創新架構。

關鍵一點是：當企業需要大量創意和試驗以增加成功機率時，創新努力也需要協調，並隨著時間形成累積，從而在市場上建立強大、防禦性強並且差異化大的競爭地位。

蘋果公司再次成為一個很好的例子。在數十年內它進行了一系列令人激動的創新：從最初的Macintosh和Mac作業系統，到iMac、iTunes音樂平臺、iPod以及蘋果商店。但是即使匆匆一瞥你也會發現所有這些創新有著邏輯相關性，彼此之間相互協調與強化。這種相關性對蘋果公司迅速東山再起貢獻良多。

對企業的一個迫切要求在於，把重點放在創新過程上，使企業產生的創意和機會以某種方式聯絡起來，從而最大化企業的能力和資源。同樣迫切的要求在於防止走向另一個極端…創新過於集中，以致最後“把所有的雞蛋放在同一個籃子裡”。這在一個戰略和商業模式迅速過時的高速變化的世界裡是非常危險的。因此，解決之道是找到一種同時發散和集中創新的方法。企業需要多樣化，同時要限制多樣化。需要廣泛創新以防止過早失去創新機會和戰略選擇，但又要集中創新以避免企業四面出擊。企業進行創新要在發散與集中之間保持微妙的平衡。

聚焦創新過程

創新的目的不在於“百花齊放”，而在於確保這些花如你所願地有序種植在同一個花園。企業需要的是在少數重點戰略領域產生大量高質量的創意和機會，而不是開拓很多不同的新領域。

在第四章裡我們探討了“靶心”的重要性，“靶心”可以幫助企業聚焦構思過程和其餘的創新過程，從而增加成功的機會。這些“靶心”應該足夠廣泛以使本公司甚至外公司人員貢獻力量，同時又要足夠具體以引導組織的創新工作和投入。

下面是3個產生“靶心”的機制。

增長領域組合

一些企業會識別出三四個相當寬泛的增長平臺或創新主題，在此基礎上決定組織層次戰略性的聚焦，然後持續在這些領域裡開展工作。

例如，通用電