挑戰傳統

關於突破性創新者的一個重要發現是他們通常被認為是唱反調的人。他們將一些傳統的觀點…行業中的每個人都接受的絕對正確的原理…完全顛覆。

例如，宜家家居公司員工會問：“為什麼傢俱必須定製交貨並完全組裝？為什麼我們不能提供標準化的元件讓消費者選擇然後讓他們自己組裝？”戴爾的員工會問：“為什麼電腦公司需要龐大的分銷商網路銷售它們的個人電腦？為什麼它們管理自己的庫存，而這本可以讓它們的供應商來做。”嘉信理財的員工會問：“為什麼產權交易需要透過高佣金的經紀人進行？為什麼不線上進行交易？”西南航空公司的員工會問一系列問題…不僅有關急劇降低飛行成本，而且涉及劇烈變革航空業傳統商業模式。例如：

第三章　建立新型戰略洞察力的基礎（2）

為什麼航空公司需要使用輪輻式航線網布局模式？如果用點對點飛行，使飛機保持更長的飛行時間從而給消費者帶來效益會怎麼樣呢？

為什麼航空公司需要一種複雜的、一成不變的收費結構，在商務艙和經濟艙之間做選擇？為什麼不能只提供一種艙位使事情變得簡單而直接？

為什麼航空公司需要不同飛機組成的機群？如果我們能夠只使用一種型別的飛機執行會怎麼樣？

為什麼搶奪其他航空公司的顧客是在航空業中競爭的唯一方式？如果我們能夠吸引現在乘坐汽車、火車或自駕車的人來乘飛機又會如何呢？

創新者是這樣一些人，他們樂於挑戰強大、毫無爭議、深植於人們心中以至於沒有討論餘地的行業傳統，這些傳統阻礙了行業尋找其他商業模式的可能。劇烈變革消費者期望、競爭規則或行業結構的戰略創新，通常來源於對其他人認為理所當然的信條的質疑。

傳統是關於思維取向的東西，規定了我們怎樣去感知、過濾、反應。傳統趨向於植入一個公司或行業做生意的方式中，包括形成關於競爭、定價、組織、營銷和開發產品/服務的“正確”方式的主要邏輯。傳統不能定義為“壞”或必然錯誤。實際上，它們對於在一個分散的組織中建立共同的認識以及使團隊順利有效地一起工作是非常重要的。但是當它們的作用被腐蝕時，問題就產生了。它們開始抑制而不是促進成長。如果一個企業不能超越傳統，傳統就會成為潛在的限制因素。如果繼續任其發展，傳統可能矇蔽組織，使之看不到創造財富的新機會。在很多案例中，成功使得企業做生意的“一種方式”變成了“唯一的方式”，至少在高層管理者的思維中如此，而這給創新性挑戰者提供了機會。

不要盲從領袖企業

讓我們設想一下，你的公司在一個行業中競爭，而這個行業中有一個強大、地位牢固的領袖企業。為了衝擊和取代領袖企業的地位，你將採取什麼策略呢？例如，你怎樣對抗一個巨人企業（如軟體行業中的微軟）？不要嘗試肉搏戰…我們都知道網景、Lotus　Notes、IBM的抗衡性作業系統OS/2以及其他很多競爭對手都出現了什麼結果。破壞微軟強勢地位的唯一方式是透過挑戰企業傳統…如谷歌和Linux所做的。

多年來，微軟開發和銷售軟體都圍繞著一個特定的傳統方式進行組織和管理。那就是，編寫有著上百萬行程式碼的非常複雜的程式，然後將帶有授權的套裝賣給消費者。這種商業模式顯然沒有錯…畢竟，微軟透過這種模式統治了軟體行業數十年，同時為股東創造了鉅額財富。實際上，微軟做得非常好。但是軟體行業的發展不會因為微軟發現了這種商業模式而停止。想想谷歌透過釋出線上軟體服務而不是你在電腦店購買的套裝，已經挑戰了微軟的基本傳統方式。

從歷史上看，微軟試圖使它所有的軟體程式以一種緊密整合的方式執行，以Windows作業系統作為平臺將其他所有軟體聯絡起來。這造成了一個程式操作方面的大難題，而這就是微軟使用大量的程式設計師花費約6年的時間開發Vista…Windows作業系統的最新版本的原因。實際上，推遲多年以及龐大的開發預算，微軟仍然不得不省略掉以前承諾的一些Vista功能（遺憾的是，省略的是最具革新性的功能）以便及時推出。因為微軟的軟體是相互依賴並反向相容的，由於產品組要努力透過連續的升級來使軟體策略銜接起來，這就導致了越來越複雜的程式問題。相反，使用者可以透過瀏覽器獨立訪問谷歌的各種服務，從而顛覆了微軟“整合軟體”正規化，這極大程度上降低了軟體開發的複雜性。

第三章　建