進策略是否能夠避免無謂的投入？答案是：NO。如何從眾多的創新中做出恰如其分的選擇呢？先從下面三個問題開始：1。它能極大地改變消費者的期望和行為嗎？2。它能改變競爭優勢的基礎嗎？3。它能改變行業經濟狀況嗎？如果其中一個問題的答案是肯定的，那就值得你做出決斷。當然，符合三個條件最好，那就是絕佳的創新了。接下來的重點是，如果不想浪費創新，你需要在全公司搭建一個孵化器，滋養這個創新茁壯成長。對任何一家公司來說，一些可能的創新領域包括：

使用者型別：我們將致力於給哪一部分使用者提供服務？

使用者利益：我們將給目標使用者帶來什麼利益？

產品/服務：我們主要提供什麼產品/服務？

地理位置：我們想成為本地領導者、地區領導者還是全球領導者？

核心能力：我們想擁有或利用什麼核心能力？

贏利模式：我們的贏利模式是什麼？

很多管理者說他們的問題不是缺少想法，而是不知道哪些是能夠執行的正確想法。企業往往在以下方面犯錯誤：貿然認定一個想法是“正確的”或“錯誤的”，然後對那些所謂好的想法投入過多的資源，同時取消對所謂壞的想法的資源投入。我們認為，最好將新想法和機會作為從“早期”到“完全成熟”的一個連續體來考慮。

為此，你的公司應該用什麼標準評估新機會呢？你怎麼知道是否在想法發展的正確時期提出了正確的問題呢？本章將在這方面給你提供一些有用的指導。

評估想法

好的想法經常在早期受到壓制。典型的創新殺手便是像這樣的問題：“預期的投資收益（ROI）是什麼？”“這個機會會帶來什麼收益？”當然，詢問關於贏利能力的詳細問題並沒有錯，但很多常見的問題就是總得過早…在這些問題有時不可能得到回答的時期。

應該記住的是，沒有一個大創意一開始就是90％確定的事情。以eBay為例，回到1995年12月，公司才成立僅僅幾個月的時候，當初誰能想到這個剛起步的網上拍賣商有一天市場價值會超過500億美元？

對一個新生想法要求財務回報的準確性…尤其在試驗的早期階段…是會適得其反的。這就像是看著一個才幾個月的嬰兒說：“哎呀，他不會走路，不會說話，他有什麼價值？”

不要過早對一個想法下結論，目標應該是建立一個快速的迭代週期…讓有希望的創新者開始行動，快速測試他們的假設是否成立，看從試驗中能學到什麼，並且快速重複這種學習。

根據我們的經驗，在評估一個機會時，公司應該問的首要問題是：這個想法有多大的突破性？它有多重要？對消費者、競爭者以及整個行業會產生什麼影響？潛在的市場有多大？消費者真的需要它嗎？他們關注的是什麼？換句話說，評估標準最初應該關注評估潛力…公司對一個想法應該多感興趣，推進這個想法有多難，以及怎樣將其付諸實踐。

隨後，下一步需要考慮的問題是：它的可行性有多大？技術的成熟度如何？我們擁有或能從其他地方…比如合作伙伴處獲得資源、能力使之實現嗎？我們有分銷渠道將其推向市場嗎？

當這些可行性問題得到解決後，需要問的問題是（關於經濟的）：　我們能使之真正贏利嗎？這個想法可能帶來什麼收益？相關的成本是多少？我們期待的利潤率是多少？　。　想看書來

第六章　在正確的時間問正確的問題（2）

這個程式…首先問想法的重要性，然後問可行性，再問贏利能力…很多風險投資者理解但很多企業不理解。大的組織通常很怕對一個糟糕的想法做過多的投資，以致不理解過早扼殺一個重大的不成熟想法所伴隨的風險。首先而不是最後問贏利能力的問題，使得創新者基本不可能對財務預算做出令人信服的保證。結果，專案要麼在早期遭到斷然拒絕…作為一個“不好的”或“不確定”的想法；或者迫使創新者偽造專案的確定性，最終在眾人面前失敗。

在正確的時間問正確的問題，將幫助你避免過早扼殺有前景的機會，也會幫助你識別最有可能帶來巨大收入增長的可行想法。

在這一點上，讓我們回到評估程式的首要問題：這個想法具有多大的突破性？本章的餘下部分，我們將會討論為什麼這個問題對產生創造財富的創新非常關鍵，以及在你的組織中怎樣用一種可行的方式來評估創意組合。

漸進主義的侷限性

大多數公司為達到