二十四小時交易（One　world，One　people，One　market，Twenty－Four　hours　trading），是我們常聽見的口頭禪。這裡，不要將個人的偏見與企業的統一文化相提並論。個人與集體、個人與個人之間總是有衝突的，儘管這些衝突有時根本不源於宗教信仰、政治偏見、面板顏色或地域口音。事實是，企業文化確實還因地而異。我認識一位華爾街高層對沖基金風險控制專家，他在紐約市場呼風喚雨。當公司將他借調到東京市場時，他的技術能力非但沒有體現出來，反而因其個人開放的性格與在特定環境下（紐約）培養起來的心直口快的“企業文化”在東京惹下大禍：紐約與東京企業文化發生了衝撞，受犧牲的則是夾在兩個文化間的僱員。也就是說，這位華爾街高層對沖基金風險控制專家，對對沖基金的市場風險與操作風險十分清楚，可是對企業文化之間，以及個人在不同企業文化中的個人風險卻不明白，因而導致工作失誤，最後他只好被迫離開公司――回紐約的退路也中斷。

華爾街文化3　華爾街文化首先是以人為本（People　As　Asset）的文化。按照馬克思剩餘價值理論來分析，一切剩餘價值與財富均是由人創造的；毛澤東也把人放在一切之上：“世間一切事物中，人是最寶貴的。”可見沒有人，便沒有一切，當然也不會有靠人的智力運轉的華爾街。華爾街各大銀行、各董事局的大老闆們，公司的執行總裁們或下面各個部門的決策者們，均把僱人（hire）或者裁人（fire）當作企業運轉中最重要的兩件事。根據我在高聖投資銀行（Goldman　Sachs）的一位客戶的說法，如果公司把人招錯了，這人會把公司給毀掉（run　down）；如果公司把人裁錯了，這人也會透過法律訴訟，洗淨公司，讓公司“連褲子也穿不上”（sue　your　pants　off）。他當時指的是兩件在華爾街讓人側目的事：一是1995年巴林兄弟投資銀行（Baring　Brothers）在亞洲東京市場上僱用的一名外匯交易員，他將失去的資產掩蓋起來，直到公司輸掉上億的資產而不得不宣告破產，讓另一家老牌歐洲銀行ING買了去；另一件事則是摩根史坦尼（Morgan　Stanley）在紐約市場上僱用的一名股票分析員，這名分析員三年後被摩根史坦尼辭掉，被辭退的原因引起這名僱員與銀行的法律糾紛，為平息這場糾紛，據《華爾街日報》發表的一則訊息，摩根“長痛不如短痛”，以庭外和解了結。據說這名僱員拿到摩根上百萬的鉅額賠款後，辦了一家報紙，專門與華爾街的銀行作對，人見人躲，華爾街的公司沒有誰敢再僱用他。為找到正確的、合適的、同時又十分能幹的人才，華爾街的大洋行不惜投入大量資金與人力進行這方面的努力。這些人才的來源分為三個渠道：（1）學校；（2）內部推薦；（3）獵頭公司。

每年四五月份，跨國大洋行――美國銀行、歐洲銀行、英國老牌銀行甚至亞洲銀行如新加坡發展銀行（DBS）、英資的香港滙豐銀行（HSBC）――都派自己人力資源部門（Personnel　Department）的職員到全世界各大名校面試學生。各大學校的“工作分配部”（Placement　Office）每年三四月中也將哪些公司將前來校園面試的資訊告訴相關的系和院部，有興趣的學生前往填表，受其推薦甄選後，被銀行人力資源部門的人士面試。根據面試結果（A、B、C、D）而被告知下一輪的面試，或被客氣地推掉：謝謝對該公司的興趣，我們祝你在以後的工作求職時走運！諸如此類的話，我不少同學、朋友、同事以前都聽到過。

如果校園面試成功，接下來的將是去公司本部或總部進行第二輪的面試。這次面試是與公司的各個部門的決策人見面。這第二輪的面試往往要持續好幾個小時，其主要目的是讓公司的不同部門對該學生的潛力有充分的認識，再按其潛力分配到合適的部門。有時，一個學生認為自己是天生的交易員，十個面試下來，也許這些有資歷的華爾街老手們會認為該學生更適合去做市場國債營銷。

如果這個學生被公認為在公司有前途而被僱用後，他首先要受三至六個月的公司培訓。這個培訓是由公司好幾個主要部門聯手進行的，如交易部門、推銷部門、投資銀行（corporate　finance）部門以及分析部門等等。如果應聘者是去法規部、財會部、風險控制部或後臺的計算機作業系統，訓練過程要求又不一樣。這些訓練的目的是讓這位新僱員對銀行有一個更