大容量型號的設計會議。它們可能將在2000年問世。由於波音公司的董事會必須握有大量訂單才會給某一專案開綠燈，所以這兩種飛機還沒有被正式採用，但它們的構想卻是針對國際航空公司——尤其是那些飛往擁擠不堪的亞洲機場的公司——的需求作出的。747－500型飛機可容納460名乘客，比今天最大的747－400型多40人，而且在不續油的情況下能多飛20％的航程。747－600型能容納550名乘客，可多飛行6％的航程。

在現有飛機的需求已經使生產能力接近飽和之時，為何還要實施如此龐大的計劃呢？要怪還是怪波音的對手，歐洲的飛機制造聯合體空中客車工業公司吧。1994年空中客車公司的飛機銷量比波音公司大，這深深地刺痛了波音。波音僅有的亮點就是747獨家佔有的400座的飛機市場。據估計，1996年度利潤的32％都將來自747飛機。現在，空中客車公司正在到處推銷它的A3XX，這個雙層的龐然大物能裝下800名乘客。為挫敗這一威脅，波音公司採取了不同尋常的步驟，在9月份於英國範堡羅舉辦的國際航空展上“預宣佈”了其747的擴充套件型。由於500座以上飛機的市場僅在500架左右，許多分析家懷疑A3XX是否能真的造出來。

在生產製造方面，波音公司正更多地利用電腦模擬軟體來高效率地建造飛機，正在進行一系列的各自獨立的改革以使生產現代化。目前，波音用800臺電腦組成的讓人眼花緣亂的系統管理著複雜得難以置信的生產計劃。預期它在5年內將擁有包括所有部分和計劃在內的單一平臺。革新之一是消除無效步驟。另一革新的目的是簡化波音紛繁複雜的採辦體系，並同關鍵供應商建立起戰略關係。波音想在5年內使外部公司製造的零部件佔有率從48％升到52％。

所有這一切機構重組的努力並非只是為了降低成本。波音希望大幅削減訂貨與交貨之間所用的時間。它計劃到1998年時，其雙過道寬體飛機的生產時間從12個月降到8個月，單過道飛機從10個月降到6個月。此舉給波音帶來的主要好處是成本的減少，但更短的交貨時間也使客戶可在更鄰近其需要飛機之時發出訂單，這對於飛速變化的航空業來說意義重大。

理所當然，同員工沒有良好的關係，所有這些便無從談起。康迪特對此問題採用了一種讓人驚奇的非常謹慎的方法。為打破高階經理人員間的隔閡，他求助於在西雅圖居住的詩人兼哲學家戴維·懷特，後者也在為美國電話電報公司、霍尼韋爾公司和伊斯曼·柯達公司工作。在1994和1995年間舉辦的一系列的為期一週的會議期間，高階經理們在會後總要到康迪特的家中進晚餐，然後就到屋外圍著個大火坑講述有關波音的故事。懷特說，他和康迪特請這些經理把不好的故事寫下來扔到火裡燒掉，以此埋葬波音歷史上的“陰暗”面。懷特說：“菲爾相信所講述的故事就是留下來的遺產。”康迪特也要求經理們保留那些振奮人心的故事。

確實，對波音這樣一家墨守成規以至於被稱為“克里姆林宮”的公司來說，它已開始注重發展人與人之間的關係了。高階經理們參加了邁耶斯…布里格斯性格測試，以更好地明瞭自己的心理動機。伍達德很容易地想起了他們的測試結果。他說：“菲爾和我是百分之百地完全相反的兩個人。我是ESTJ（理智的管理型），他是INEP（直覺的感性型）。他慣於跳出約定俗成的事物去開拓思考，而我傾向於迅速做出決定並付諸行動。”

和波音大型工會之間的關係並不是非常輕鬆。儘管康迪特很受工會領導及普通工人的歡迎，但仍避免不了不愉快的事情發生。不錯，波音公司1996年僱傭了1．3萬人，但它自1989年以來裁掉了6萬多份工作。公司說，在再次僱傭工人滿足不斷增長的需求時會謹慎從事。技師聯合會的約翰遜很欣賞這種姿態，他說：“這些僱傭裁員週期讓人覺得很痛苦。”雖然西雅圖不缺航空業的工人，波音公司卻很難找到有一定技術的足夠人選，技師尤其缺乏。它從其地方供應商那裡挖走了一部分人才，但這使供應商減緩了供貨速度，從而危及到波音的計劃安排。

籌劃中的股票獎勵計劃無疑將改善勞資關係。英國電信證券公司的德米施認為，該計劃“極具遠見”，並稱公司的僱傭和裁員程式已經現代化。但他覺得該公司對1995年的罷工事件處理得很不得當。在談到波音在最終接受工會的大部分要求之前採取的強硬態度時，他說：“他們用的是中世紀那種同員工討價還價的方法。他們把工會精神灌輸給了新來的