慈善活動，因此我們給那些願意為他們自己選擇的慈善活動捐錢　的員工制訂了一個捐贈比賽計劃。我們還大力資助一個為協助本地兒童醫院　而開辦的電視節目，它稱為　“兒童的奇蹟”。去年，沃馬特公司及其員工共　捐贈　750萬美元給這個節目，成為最大的捐贈人。

我想有許多公司利用慈善事業活動來提高公司的形象，也就是考慮公司　整體所能實現的利益。不過在我看來，沃馬特公司則是一種完全不同的企業，　我們努力不斷改善管理，是要為在我們社群生活和工作的人們提供更美好的　東西。沃馬特公司由於經營十分有效率，從而為顧客節省了數十億美元。無　論你相信與否，為顧客節省金錢，這本身就是一種回報，它也是我們公司經　營哲學的基石。

比如，去年我們的營業額是430　億美元。過去　10年——從　1982年到　1992　年——我們的平均營業額是每年　130　億美元，總計是　1300　億美元。假設我　們只為顧客節省了　10％——我想這還是保守的估計，那麼我們等於為他們　節省了　130億美元。只有在自由市場體系內，我們才可能如此有效率地經營，　這　130　億美元就是自由市場體系的產物，它也正是顧客如此喜愛我們的原　因。事實上，沃馬特公司大大改進了大多數鄉村地區的生活水平，我們的顧　客都承認這一點。

我們對自己的員工也很照顧。其中一些情況你可能已經有所瞭解。員工　們有大約　20　億美元的利潤分享基金，有些本來可以捐給慈善機構。不幸遭　遇事故的員工，我們會提供撫卹金。每年，每家沃馬特公司的商店還資助該　社群內的一名學生，給予獎學金　1000美元。

雖然如此，我們很清楚沃馬特公司不是慈善事業，也不應該是。從公司　拿走大筆現金捐贈給慈善機構，對股東或顧客來說，其實是不公平的。幾年　前，海倫說本頓維爾的員工需要一流的運動設施，我們自己拿了幾百萬美元　出來，再加上好幾年的分紅獎金以支付建造費用。我們願意拿錢出來，是為　了表達對員工真摯的感謝，而且我認為要求顧客或股東付這筆錢是不對的，　儘管這件事很有意義。沃馬特公司的一些幹部可能想要編制一大筆預算來搞　慈善事業，但我們沒這麼做，因為股東可能喜歡多分紅利，他們可以自己去　搞自己的慈善活動。有些早期的股東，尤其是早期的分店經理，他們對社群　的慷慨解囊，真令我感到非常驕做。威拉德·沃克和查利·鮑姆兩位先生正　是利用在沃馬特公司工作所積累的財富來為社群作貢獻的兩個範例。

也許我們認為沃馬特公司回報社會的最重要方式，就是我們有責任利用

這個龐大企業的力量來進行變革。一個較好的例子就是我們“把美國帶回家”　的活動，這是1985年為了響應美國日益增長的貿易赤字所舉辦的。

沃馬特公司跟其他美國零售商一樣，從海外進口許多商品。在有些情況　下，進口是我們的唯一選擇，因為美國製造的產品不是價格大高就是質量太　差，或是價格與質量都缺乏競爭力，我覺得有許多產品都是如此。我們想要　努力改善這種情形。我們發現以盲目的愛國心要求大家不計成本購買美國　貨，那是不切實際的做法。我們跟其他零售商一樣，只要美國產品生產有效　率，能夠提供良好的價值，我們都會採購美國貨。在此我們不能大發慈悲，　不能補助那些低於標準或無效率的生產。所以我們的主要目標是要同美國製　造商們合作，並且看看我們的龐大采購力量能否幫助他們交運貨物和節省制　造工作。我曾發出一封公開信給我們的供應商，邀請他們和我們一同參與這　個計劃。我告訴他們：　“沃馬特公司相信美國工人可以做得很好，只要管理　層好好領導的話。”

我們自己對其成果頗為驚訝。事實上，如果沃馬特公司進行大量採購，　並讓廠商有充裕的時間生產交貨，許多美國製造商都能在原材料購買、人員　調配與庫存成本方面節省下許多金錢，獲得可觀的效率。因此，他們能夠以　競爭價格提供許多商品——如法蘭絨襯衫、蠟燭、男士針織衫、女士絨線衫、　腳踏車、海灘浴中、照相軟片、錄影帶、傢俱，甚至玩具。我們也仔細評估　從國外採購的操作情況，發現存在許多隱含成本，例如貨物裝船離港之後，　就算是我們的庫存了。運用這些資料，我們擬出一個公式，從而能詳細比較　採購國外產品與國內產品的價格差異，如果價錢和質量相差不超過　5％，我　們就會選擇美國產品。

我們發現我們以前採購進口貨物